青鸟天桥财务管理案例分析(1)

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1、一.你认为青鸟天桥的财务管理目标是什么？1.在风波开始的初期，由于天桥商场的经营不佳,利润滑落到了盈亏临界点,并从此疲态不改。面对严峻的经营形势,公司董事会以利润与股东财富的最大化为目标，下决心实行减员增效谋求长远发展。“面对严峻的经营形势，1999年11月2日，公司董事会下决心实行减员增效，谋求商场的长远发展。天桥商场是一家老字号商业企业，成立于1953年，商场占地7000多平方米，有员工1122人。其中有664人就业合同于1999年12月26日到期。考虑到减员行动的合法性和稳妥性，也考虑到员工的承受能力，董事会做出了从

2、这664人入手，先部分减员的选择。”2.当员工们的抵触情绪如此之强,事情已经发展到管理者们难于控制的局面时，为缓解风波，开始考虑员工的现实情况，给予足够的帮助，认真考虑和平衡与企业有关的各种利益团体之间的关系,公司就以企业价值最大化为目标，平息了这场风波.事情已发展到管理者们难于控制的局面时，一个企业就已经处于发展的非常阶段，此时就不能在以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。如果一味追求利润最大化——坚决对员工提出的意见不理财——谁都无法想象会出现什么结果。　　为了企业的长远利益，首要

3、的任务就是平息这场风波，安抚职工的情绪，所以适当的利润上的牺牲是必要的，300万元的支出可以换来员工的理解、支持、换来商场的长期发展。否则，单是员工们静坐在大厅使商场不能营业的损失就是巨大的。如果一味追求利润最大化——在这里就是坚决对员工提出的意见不予理睬——谁都无法想象会出现什么后果。所以，企业的财务管理的目标要根据具体情况来决定，而且这个目标也不可能是一成不变的，对财务管理目标的适当调整是必要的，只有这样，才能在不断变化的内、外环境中处于比较有利的竞争地位。“面对这种情况，公司管理层沉重地说，我们实在不愿意看到情况继续

4、恶化下去。我们只有两个选择，要么退步，与这些员工续签合同或采取其他退让措施，这将意味着改革的失败；要么坚持往前走，实行减员增效的改革，但可能会付出血的代价。”“天桥裁员风波惊动了中央和北京市领导，市委、市政府高度重视，12月1日召开紧急会议进行研究，决定由市委常委、崇文区委书记、北京市劳动局局长组成领导小组，妥善做好部分终止劳动合同员工的思想工作和生活困难补助事宜。12月2日，公司董事会经过投票，通过了对终止劳动合同职工给予一定生活困难补助的方案，给283名终止劳动的职工人均1万元、共计300万元左右的一次性经济补助。在未

5、经股东大会批准之前，鉴于实际情况,决定由公司先行预支,并责成天桥百货商场执行。本经济补助方案将在下次召开的股东大会上再行表决。到此，原先占据天桥商场的部分职工早已全部撤离了现场，商场全面恢复营业，停业期间没有一件商品丢失，没有任何设施受到破坏。”一.青鸟天桥最初的决策是否合理？青鸟天桥最初的决策，从完全意义上的市场经济运作来看是理性的，也是符合市场规则运作的。（一）是公司根据需要进行员工分流，配合公司改制进程，这是无可厚非的；（二）是分流杠杆符合目前中国尤其是国有企业改革状况下，普遍人员安置状况，考虑到各个年龄阶层的需要；

6、（三）是通过法律和外部企业招工的错失，进一步弥补员工分流所带来冲击。但是这种表面上看来颇为理性的处置方法，在实际运作中遇到了困难，它源于：1、员工固有铁饭碗丢失和公司改制双重冲击带来震动的思考欠缺；2、完全依赖法律宣传等理性操作，在安抚员工这一块上人性化管理的缺位，而这一点恰恰是中国实际情况中需要最为重视的一部分内容；三是给予员工的相关补偿机制，未能在最初始的时候，能够完善并且明确。所以公司最初决策是出于合理的判断，却少了人性化操作，导致了不合理的安排二.随后的让步是否合适?随后的让步是合适的.公司的让步措施是基于本身安抚

7、政策出台的欠妥当，但是这个急于弥补的心态造成补救行为的乏力，更是导致了公司陷入了进退两难的状态。所以让步措施是应该的，但是公司选择的时间和方式却是不合适的。“晚8时，董事会在7楼会议室宣布，原则同意员工提出的关于工龄补助的要求，但关于养老保险补助的要求，董事会有不同意见，其他补助不予考虑。另外，劳动技能培训今后由北大青鸟免费负责，不再给经济补助。并说，如不同意这个方案，可派两名职工代表参加12月2日的董事会，详细说明要求。董事会的这一补助方案被认为与员工提出的要求相差甚远，再加上听说还要再等，紧张气氛立即升温。”三.如果我

8、们是青鸟天桥的高级管理人员，可能采取的措施？初期：1.两家公司资产重组前，管理层对于基层员工乃至整体人力资源状况的摸底，也是对于人力资本的情况掌握。在决定相关人员分流的时候，应当结合小范围的员工座谈等形式，了解员工思想状态，结合员工的实际困难，充分制定全面的安置措施，配备相关应急方案。企业还可以鼓励员工