论人力资源管理中的酬薪机制分析

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1、论人力资源管理中的薪酬机制分析---------咨询行业薪酬分析及探讨content一、当今咨询行业的现状1、我国的咨询行业发展迅猛。从总体上看，我国咨询业已由1999年13万多家形成的初级阶段，发展为中级阶段，但在薪酬上面却仍旧存在着不少的问题。本文在深入分析咨询业内涵的基础之上，进而分析咨询业存在的一些薪酬问题，并提出相应的解决措施，为咨询业的进一步良好发展提供参考。content经过近一个世纪的培育和发展，我国管理咨询市场不断扩大。而近几年来管理咨询业经历了高速成长和扩张的黄金时期。2002—2003年，管理咨询公司新增客户数量以每年超

2、过10％的速度递增，至2003年已有49．9％的上市公司接受过管理咨询服务。随着市场的扩大，我国管理咨询公司的数量也呈急剧增长之势。因此尽快完善咨询行业的薪酬体系，是我国很多咨询公司的当务之急。薪酬机制分析与设计是现代企业管理的重要环节，它关系到员工的切身利益和企业的发展前景。2、完善“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系二、薪酬机制分析与设计的原则和思路1、企业发展战略导向原则企业在设计薪酬时，要客观分析哪些因素重要，哪些因素次重要，根据科学的参照标准，给予这些因素一定的权重，以此作为薪酬标准的依据。2、激励作用原则实质性激励精神性激

3、励3、建立以市场和业绩为导向的薪酬管理机制企业设计薪酬时，要参照人力资源市场价位，引入人力资源市场价格机制，重点向关键岗位和关键人才倾斜。4、平衡外部竞争性和内部协调性的原则企业薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。三、薪酬定位的基本过程1、内部环境审视：对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战略规划、财务支付能力等内部制约因素进行分析。2、外部环境审视：对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析。3、对薪酬定位进行灵敏性分析：充分考虑薪酬定位对现有的人力资源管理体系、企业文化、核心竞争力以

4、及企业战略实现进程等相关领域的影响程度。4、确定薪酬定位：通过对以上因素的通盘考虑，最后确定企业的薪酬定位。四、如何设计薪酬制度1、合理界定企业所需岗位及岗位职责。管理岗位，董事会和总经理管理班子。业务技术部门，市场开拓、业务操作、技术审核等环节。后勤部门，人事、财务、后勤、档案管理等。2、根据岗位差别设计管理层和后勤部门的薪酬制度年薪制薪酬体系绩效薪酬体系等级薪酬体系3、重点设计业务技术部门的薪酬制度设计业务技术部门的薪酬制度，是薪酬设计的核心，它关系到企业经济利益和发展后劲。五、需要特别关注几个问题1、业绩的考核要与回款率挂钩。2、要提倡

5、全面薪酬的概念。3、薪酬制度的设计要客观明了，便于操作。4、要充分考虑整个团队的协作,充分发挥员工参与管理的积极性。5、要适当给部门负责人一定的权限,可在项目正常提成中预留少部分作为部门奖励,由部门决定分配方案。6、在薪酬设计中应当力求避免有些不恰当的做法，主要包括：薪资拖延发放，计算经常出错误等。薪酬水准低于市场水准。薪酬标准不公平，同工不能同酬，劳逸不均。管理层薪酬远远高于基层员工。六、结语咨询行业现在高速发展阶段，咨询公司关注的是市场的开发、产品的开发以及创新。咨询公司对灵活性的需要是很强的，薪酬管理上注意分权，增加薪酬的透明度。但在与

6、竞争对手相比较的时候，咨询公司往往没有什么竞争的优势，所以咨询公司要采用市场的追随政策，力图与竞争对手的水平保持一致。要求咨询公司做好市场的薪酬调查，确切掌握市场薪酬水平，制定出更合理的薪酬体系。注释：①张云，中国咨询行业的发展及现状《潇湘晨报》2005年12月23日，第二版。②赵曙明,《人力资源管理》，北京，机械工业出版社，2005年，第一版。③杨杰，《组织培训》，北京，中国纺织出版社，2003年，第一版。参考文献：（1）杨杰，《组织培训》，北京，中国纺织出版社，2003年。（2）赵曙明，《人力资源管理》，北京，机械工业出版社，2005年

7、。（3）安鸿章，《企业人力资源管理人员》，北京，中国劳动社会保障厅出版社，2004年。（4）罗锐韧，《人力资源管理》，北京，红旗工业出版社，1997年。