绩效管理制度宣贯(部门负责人)

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1、绩效管理制度宣贯时间：2014年3月XX日一、原则二、各级管理者的职责三、绩效管理过程四、特殊事项处理目录各级管理者开展绩效管理工作，绩效管理成效将纳入其年度领导力评价。一、原则战略导向原则挑战性原则结果导向原则责任主体原则在绩效管理各环节均以达成战略目标为核心目的绩效目标需要员工付出100%甚至120%的努力才能实现。强调结果第一，为达成结果，公司/中心/部门必须克服过程中的挑战及困难。强调以数据和事实说话，同一岗位使用相同标准。客观公正原则二、各级管理者的职责责任主体职责描述决策委员会1、审核、批复绩效管理制度的发布和修订。2、指导绩效管理运行。3、批复绩效管理中的

2、重大特殊事项（如：绩效申诉等）。人力资源管理中心1、建立和完善绩效管理制度。2、推动绩效管理日常工作正常运行。3、监督检查各级管理者绩效管理工作进展。各级管理者1、主动制定分管中心/部门绩效目标，实时关注绩效目标实现状况，积极寻求直属上级的支持和辅导，并对分管中心/部门绩效结果负责。2、与下属共同制定绩效目标，协助、激励员工改善和提升工作质量，达成绩效目标。员工1、主动理解部门工作重点及工作要求，明确自己的绩效目标。2、理解直属上级对自己工作的绩效评价，积极改进、寻求直属上级的支持和辅导，并对自己的绩效成果负责。结果导向原则责任主体原则三、绩效管理过程绩效目标制定被考核

3、人制定公司评审被考核人修订公司审定目标责任书签订绩效数据和事实收集管理层的绩效数据由人力资源管理中心统一组织相关部门收集；管理者负责员工的绩效数据和事实收集，事实情况可用作定性评价依据。绩效反馈与辅导管理者应主动与直属上级沟通，每季不少于一次的正式反馈；部门负责人应主动向下属反馈绩效成绩，每月不少于一次正式反馈。兑现激励管理者通过绩效管理推动中心及部门业绩达成被考核人制定上级评审隔级审批签订绩效考核表报备人力资源中心/部门员工绩效薪酬其他人力资源管理应用三、绩效管理过程注：上一年度绩效成绩在公司前20%（含）且所属中心绩效成绩在公司前四（含）的部门，本年度C、D级人员比

4、例可进行调整，下调比例上限均为5%，其他等级（A、B级）人员比例相应做动态调整。等级S级A级B级C级D级兑现系数1.21.11.00.90.8等级分布10%20%40%20%10%兑现激励（1）绩效薪酬兑现经理及以上管理人员绩效薪酬：分数兑现，按照绩效目标考核标准计算绩效分数，并按分数除100直接折算相应兑现系数。员工绩效薪酬：分数兑现——部门负责人按照绩效目标考核标准计算绩效分数，除100直接折算相应兑现系数，由中心负责人审核后，每月5号前反馈至人力资源管理中心。等级兑现——部门负责人根据员工绩效得分和部门强制分布比例，经由中心负责人审核后，每月5号前反馈至人力资源管

5、理中心。（2）其他激励应用：人才培训发展、晋升、薪酬调整、年度评优等管理应用。4.1、绩效申诉流程4.2、绩效目标调整4.3、离职及异动绩效4.4、违纪处理四、特殊事项处理4.1、绩效申诉流程绩效成绩有任何异议，立即向直属上级反馈处理，直属上级有责任就异议充分沟通。如无法达成一致，被考核者必须在绩效考核结果告知的5个工作日内提出书面申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。中心负责人申诉流程部门负责人申诉流程员工申诉流程注：仍存有异议，可再次申诉，申诉流程参照高一级职务员工申诉流程，相应的申诉处理意见作为最终意见。中心负责人提起申诉人力中心收集信息决策委员会批复意见决策委员

6、会反馈申诉人人力中心存档申诉文件部门负责人提起申诉人力中心收集信息分管（副）总裁批复意见分管（副）总裁反馈申诉人人力中心存档申诉文件员工提起申诉中心负责人收集信息中心负责人反馈申诉人人力中心存档申诉文件4.2、绩效目标调整调整周期调整情形调整方向调整步骤即时公司发展战略和组织架构发生重大调整，对应岗位职责有重大变化绩效指标增减1、被考核人主动发起2、上级审核，提交至人力中心3、人力资源管理中心组织调整评审岗位重点工作有明显调整指标权重调整定期绩效指标与实际运营情况有重大偏差绩效标准调整公司统一季度复盘由于客观原因，目标值根本无法实现，达不到任何激励效果绩效目标值下调根据

7、现有数据分析，实际值远高于目标值绩效目标值上调员工层的绩效目标，由于每季定期制定，原则上不做特殊调整。管理层绩效目标标准员工层绩效目标标准4.3、离职及异动绩效即员工单方解除与公司的劳动合同。经理级以下岗位员工（不含分数兑现、年度考核）主动离职，离职当月按0.8系数计算，并按实际出勤天数核算发放；经理级以下岗位员工（分数兑现）主动离职，离职当月按分数除100直接折算相应兑现系数计算，并按实际出勤天数核算发放；经理级及以上（含）管理岗位、特殊专业岗位（年度考核）等签订绩效目标责任书的人员主动离职，视为主动放弃绩效薪酬，考核周期内绩效薪酬不予