企业战略梳理的方法与原则.pdf

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1MJtHAGEM企业战略梳理的方法与原则■文／张‘荸北京越努凌云管理咨询有限公司I产品，提供什么服务或者代理什么服规模、所在区域等诸多条件限制。寻找、企业战略企业战略就是企业的定位和取务都属于战略定位。制造类企业可以最佳市场切入点是企业经营成败的关合，通俗地讲就是经营企业的想法。企确定自己的产品定位，如生产钢材、玻键。创业初期选择的正确，可以让企业业打算做什么、不做什么，用什么方式璃、家具、鞋袜等商品；服务企业选择走得更长；发展途中，选择正确可以做，在什么范围做，为什么人做等想法的劳务输出、金融服务、咨询服务、代让企业做大做强；转型时期，选择正就是企业战略。理产品销售、代理金融服务、代理咨询确可以让企业在同行业中屹立不倒、1．企业战略的起点终点和灵魂：中介等同样属于产品定位。确定产品经久不衰。使命愿景和核心价值观定位关键在于找出企业自身的优势。(4)渠道选择使命是企业为什么而生，愿景是(2)服务定位渠道选择就是企业选择以最便捷企业最终到达何处，核心价值观是确服务定位是指对服务对象的定的方式让顾客获得产品或服务。通常保企业从使命出发到达成愿景的信位，通俗地讲就是顾客定位。任何产品有经销渠道、代理渠道或直营渠道。互仰。核心价值观是企业战略的灵魂。或服务都指向特定的人群。没有愿意联网时代又有线下渠道(传统渠道)和或者说，使命是企业的责任和承购买产品或服务的顾客，企业纵然有线上渠道(网络营销)之分。渠道选择诺，愿景是企业对未来的设想，核心价再多再好的产品也无法生存下去。服重在优势互补、互利互惠。值观是保证企业经营由始至终不偏离务定位、市场定位与渠道选择一起构(5)人才取舍航向的根本理念。成企业的营销战略。人才取舍是企业的人才发展战企业战略的主要内容：一般企业(3)市场定位略，即确定企业的人才使用方式、培养从产品定位到管理模式选择共l0项，选择在什么区域销售产品或提供方式与引进策略。不同企业在不同发展阶段可以自由增服务即市场定位。在全球经济一体化(6)资金来源减、取合。时代，任何企业都有可能把产品或服资金来源是企业获取资金的战(1)产品定位务推向世界，但是在企业发展的不同略。资金是企业的血液，必须保证供给企业提供什么产品或者代理什么阶段，其市场选择还是受到企业产品、不断、周转不停。AdvancedMaterialsIndustry 企业的发展方向，明了企业的发展路的情况下，企业要增加收入，就必须增找恰当的时机。径，清晰企业的发展蓝图，优化资源配加人员、增加设备，同时可能还需要扩位置就是对空间的把握。寻找人置，就能凝聚人心、吸引合作伙伴、增大市场份额、增加客户等。如果企业在才、选择市场、展开调研、投放广告和加企业影响力，进而提升企业核心竞某年有技改投入，可能人员不用增加、选择恰当的区域至关重要。选对空间争力。甚至减少用人，产值也会增加。需要对行业格局的把握了然于胸，何企业确定了自己的战略规划，也处有空隙、何处能够展现自己的强项、三，战略梳理方法就相当于有了发展大纲，各系统或者何处可能避免强敌的打压都需要有清战略永远处于“想”和“说”的阶叫各部门负责人就可以按照企业既晰的判断。创业初期的企业往往在某段，人们不能做战略，只能执行战略。定决策制订具体的实施方案或完成一区域切入，可以直面未来的客户进整个企业经营过程就是执行战略的过措施。行调研，发展中的企业突破原有格局，程。企业战略只有想清楚，才能说清进入更广阔的空间，就要学会借助行楚。梳理战略的过程就是一次想清楚四战略论证程序业甚至竞争对手的分析报告，弥补自说明白的过程。战略是否符合实际、是否可行、能己主张判断的不足。是企业都会有战略，区别在于有否落地需要进行论证。数量就是对规模的把握。这里一定无文字表达而已。成熟企业每年都会前面对中小企业拟订战略的过程少不了对质量的把握，没有质量的数量修订企业战略，梳理战略当然不难。难描述得很轻松，其目的在于消除中小一定是低效甚至是无效的。对数量的把的是中小企业。中小企业不少人不知企业负责人对战略的恐惧和陌生。战握以企业可控制为原则。华东有家服装道自己企业的战略，并非没有战略。说略拟订不是一劳永逸的事情，可能是企业，3年时间开设了300多家直营连锁企业没战略的老板是不清晰自己的战长期思考和短期决策的结果，当然也店，2012年底终因内部管理混乱、财务略，是不知道怎样明晰战略，不懂怎样有灵光闪现突然偶得的可能。战略论失控关门倒闭。像这类在快速成长路上订战略．证可以让不够清晰的想法明晰起来，翻车的企业在中国为数不少，人们大多那么，也可以这么说，制订战略就能够让参与者拾遗补缺，特别是清晰归因于盲目扩张，其实就是没有对数量是把自己经营企业的思路想清楚、说风险，防止个人主张臆断代替客观事和质量进行合理把控。清楚，然后写清楚。企业负责人可以围实，也能够让更多的人员理解到位，便因素就是对自己长短板的把握。绕这样几个维度来思考公司的发展方于落实和实施。有多少因素保证自己成功、有多少因向与目标：产品规划、产值规模、市场1．战略论证的维度：时间位置素制约企业失败；有多少因素本身拥规模、人才规模、利润规划、品牌规划、数量，因素，性质有、有多少因素需要借助外力；有多品质规划、技改规划、安全规划、危机时间要素就是对时机的把握。把少因素可以花钱购买、有多少因素必管控预案等、微企业想清楚2年规握趋势的第一要诀在于时机把握。时须内部养成⋯⋯这就是企业内外资源划即可，小企业想清楚3年规划即可，间过早会加大投入，时间过晚会减少盘点以及资源优化计划。中国各种类中等规模企业想清楚5年规划就不错收益，甚至会出现“竹篮打水一场空”型的企业都有部分关键岗位不可在市了。10年规划对中小企业而言就是愿的局面。比如有的企业在基础管理没场获得，必须内部培养，比如管理架构景，可以暂时不去细化。有理顺的情况下就花高价导入ERP系师、企划人才、核心技术专才、首席流每家企业可以根据自己企业规模统，结果导致效率更加低下；有的企程官、首席制度官、首席文化官等，这从上述10个维度取合增减。每个维度业规模比创业初期增加了几倍，管理几种岗位除了“管理架构师”可以从咨都订出每年的具体目标，然后列表归模式还停留在“作坊阶段”——不是询公司短期聘请外，其他岗位必须企类，企业的3～5年战略目标纲要就制一人做主就是夫妻当家；有的企业员业内部培养。聘请管理顾问也会成为订出来了。比如说纵向分10个维度，工频频跳槽，企业负责人不思改变分企业未来的战略选项之一。横向分1年、2年⋯⋯5年，保证每个维配制度或人才战略却坐在办公室抱怨性质就是战略定性。就是对前述度目标匹配。比如说，在人均产值确定员工不知感恩。战略致胜的关键是寻一时间、位置、数量、因素论证的归纳总圜AdvancedMaterialsIndustry MANAGEMENTII卺—匿I结。有了对时间、位置、数量、因素的把重视倾听反对的声音、鼓励反对和质约，不能靠个人魅力也不能靠哥们义握，我们就能得出结论：这是企业的疑，讨论越充分，方案可能越完善。气。在企业鞭长莫及的区域不要设分长期战略、中期战略或短期战略；或第三步，决策拍板。讨论战略集思公司或代理点。对于失控的领地，要么者是企业的全局战略、局部战略，或者广益，决策拍板一人负责。拍板不是另调整战略要么主动放弃。2013年浙江是企业的本土战略、海外战略；或者起炉灶，拍板是从方案草案中选择，因有家小的服装企业从大企业引进一位是企业的人才战略、资金战略、产品战此出现失误只能由拍板者一人承担。拓展经理，拓展经理好大喜功，半年开略等。否则，追究参与讨论者的责任，在讨论了10多家直营门店，由于配套政策、运2．战略论证的程序：设计草案论证阶段就不会有人发言了。营流程、管控标准没有建立起来，导致权衡比较决策拍板门店人员流失严重、企业管理成本骤第一步，设计草案。规范的企业都五．战略调整原则增，好在企业负责人果断“踩了刹车”，有战略决策委员会，中小企业大多没只要企业内外环境发生改变就必叫停了门店扩张，更换了零售主管，才有专人负责。对于没有专人负责的企须调整战略。企业战略调整应该遵循的在年底保住了企业零售业态赢亏平业，建议企业负责人召集各部门负责主要原则有4：市场导向原则、企业生衡，否则就会拖累企业的整体业绩，甚人组成临时委员会讨论战略，确定企存原则、有效管控原则、价值增值原则。至影响企业下一年度的发展战略。业的战略选项，指定总裁秘书或者办1．市场导向原则4．价值增值原则公室主任执笔。有一定规模的企业可掌握规律、把握趋势，企业才能战略调整必须满足于企业价值最指定几个人分头执笔。在市场竞争中立于不败之地。行业趋大化原则，还要兼顾长期利益与短期执笔人按照指定内容撰写方案草势发生改变，战略必须调整。领域或利益结合原则。中国企业战略决策最案。撰写草案的过程中可以随时请教区域获得政府政策支持，企业战略必大的通病就是贪多求全，甚至可以说或找人商谈。撰写格式不论采用表格须改变。如西部开发政策的公布、国贪得无厌。急功近利，追求短期效应，式还是文案式，都必须就每一个主题家边境政策的调整、上海自贸区的成忽视长远规划。其中尤其以“多元化战从时间、位置、数量、因素、性质5个维立、外国政府对中国市场的开放等都略”危害最甚!纵观中外企业，靠多元度进行全方位论述。是企业战略调整的契机。企业原有市化起家的企业少之又少，因多元化失良好的开端是企业成功的一半。场区域的萎缩或增长也需要进行战利的企业则不甚枚举。例如，四川有一草案设计要尽可能涵盖广泛，同一主略调整。企业竞争力取决于企业整合家生产服装的企业，赢利后老板又与题列举多项选择，方便参与讨论的人内外资源的能力。战略决策就是一个朋友合作开了一家家具厂，结果家具开阔思路，有选择有比较。选择取合的过程。厂连续3年亏损，服装厂的赢利基本第二步，权衡比较。这是战略论证2．企业生存原则上填了家具厂的窟窿；与此同时，老的重点环节。不同企业可能论证方式凡是原有战略危及企业生存，必板的妻子又想与别人合作开一家专门不同，有规模的企业可能会聘请外部须当机立断进行战略调整甚至进行企销售自己服装厂产品的销售公司，专专家或者行业权威参与论证，但是外业转型。成功是有阶段性的，世上绝无攻政府公务人员的工装制服。但是，新部人员并不能代替内部人员决策。内永恒的成功。不少企业死于自己昨天的销售公司在短时间内没能成立，结部人员永远是企业战略论证的主体。的成功，就是不知主动放弃，不懂时机果导致服装厂订单积压增加，资金链企业内部论证可遵循自上而下或者自把握、不懂空间把握、不懂事物由量变断裂，企业也迎来了“钱荒”的局面。所下而上程序，确保战略决策有广泛的到质变的渐进规律。通俗地讲，企业内以专业专注才能持续持久，个人如此，群众基础。方案草案出来之后在保守部结构、人员规模发生改变，战略就必企业亦然。企业机密的前提下，尽可能让内部员须调整；经销商、供应商发生改变，企企业战略调整的程序与战略论证工“挑刺找茬”。权衡比较不是决策拍业战略也要随之改变。的程序基本相同。同样要遵循集思广板，可以对方案进行补充、进行评判，3．有效管控原则益和个人负责原则。让参与者知无不言、言无不尽。特别要未来经营企业必须靠规则和契lO．3969／j．issn．10o8-892x．2o14．08．o15舒彻斟产业NO．82014■j咀