人人参与流程改进.doc

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1、人人参与流程改进让员工懂得工作的价值，让员工倾情投入新流程。　　人类惰性和变革管理方面的书籍浩如烟海。这说明，人们往往会抵触变革，或者出于错误的原因接受变革。管理者对此应有足够的心理准备。　成功的六西格玛实践者采用各种手段克服这种人类固有的对变革的抗拒。这里仅述其一：流程分析的一个关键要素，是认为应该将那些能增加价值的步骤最大化，并将那些不能增加价值的步骤最小化或干脆消除。简单地说，这种增加价值的观点就是坚持只做客户认为是最基本的、期待你能完成的、并愿意为其买单的任务。所有积极地推进过流程改进的人都知道，业

2、务流程往往充斥着不能增加价值的步骤，这些步骤甚至可能占到整个流程的70%。　　想象一下，如果一个部门的员工每天都努力地工作，到头来却发现自己的工作大部分都没有价值，他们会是什么感觉？显然，他们对工作的满意度会骤然下降，并且对让他们做这些工作的领导感到失望。这些造成低效工作的因素是在以质量为方针的公司身上不应该看到的。然而，人毕竟是人，没有人想丢掉自己的工作。因此，员工人人自危，唯恐失去生计。在这样的公司强行推进质量改进活动，结果只能是弄巧成拙。　　相反，如果鼓励员工从整体的客户服务角度去看待自己的工作，他们

3、就更有可能从工作中得到满足感。他们也更有理由相信，自己努力为客户增加价值的劳动最终也会被老板赏识。这样，他们就更加愿意接受质量改进项目所倡导的建设性的、创新的变革。培养员工的这种态度对于整个组织的成功来说是很有必要的。　　下面的两个例子能够帮助你很好地理解这个问题。　　海军案例：把握任务重要性　　在海军服役时，一名军官担任了舰上值班军官的任务。值班军官是一个十分重要的职务，按照舰长的授权主持舰上的工作。在出海行动中，值班军官非常忙碌，而一个错误就可能带来灾难性的后果。经常会同时有好几个传话筒在响，刺耳的声音

4、传递着各种消息—哨兵报告发现了一艘船，工程师报告一个小故障，导航员报告调整行进路线的时间，还有一个新的战斗演习即将开始。　　其中，一个年轻的水兵会用最大的声音喊道，“长官，住舱甲板开始供应午餐！”海军中把这种通过传话筒向值班军官报告情况的水兵称为传话员（phone-talker）。通常情况下，值班军官对该消息的回答是，“收到”。这就是在告诉传话员，值班军官听到并理解了他的信息。因为消息是关于午餐供应的，所以一句简短的“收到”就行了。而如果消息是说这艘船可能与另一艘船相撞，这个回答就远远不够了。　　而且，这名

5、年轻水兵的职责是一直重复这个消息，直到得到值班军官的回复为止。而值班军官是在忙着答复一个无线电信号，还是在回答哨兵的报告，或者联系工程师，或者向舵手下达命令，这都不关这名水兵的事。只要得到了“收到”这句回答，他的任务就完成了。简而言之，传话员知道要做什么事情，但是不理解自己正在做什么。　　有没有可能，值班军官在回答“收到”的时候根本没有理解收到的消息的意义，只是为了停止传话筒刺耳的喊声？回答是肯定的。考虑一下值班军官可能错过的重要消息，这样做是不是太危险了呢？回答同样是肯定的。　　几个月以后，军官尝试了另外

6、一个方法。趁着一个安静的时候，他与几个传话员谈话，问他们是否意识到自己在报告什么。结果，每个人都承认，除了午餐和其他的行政事务以外，他们很少能够明白自己在报告什么，或者自己报告的信息对舰船意味着什么。　　然而，所有人都很想学到这些知识，并且愉快地接受了值班军官对他们工作的关注。值班军官于是改变了这些水兵的培训内容，开始教他们这些消息都有什么意义。这样，每个传话员很容易就能理解，如果同时收到午餐供应的消息和舰队司令的无线电信息，值班军官会首先处理后者，然后才对前者做出回答。　　不久，在值班军官和传话员之间有了

7、新的合作方式。以前，他们之间的通讯混乱而嘈杂，亟须处理的重要信息夹杂在不断重复的不重要的信息中。而现在，信息发送者和接收者之间建立了真正有效的沟通。这种沟通的基础是，真正理解来自所有信息方的信息。　　这个军官的行为试验还有一个意外收获—传话员的自豪感增加了。他们现在明白了自己的工作对于舰船、军事行动、船员的安全以及值班军官是多么重要。他们对传递的消息和报告的认识越多，他们的自豪感就会越大。随着自豪感的增加，他们完成工作的能力也改进了。　　这就是一个双赢的结果。值班军官能更好地控制情况，而传话员也能有了真正的

8、任务。这些水兵不仅知道要做什么，而且理解自己在做什么。　商界案例：理解工作价值　　现在，我们来到这个海军军官退役后成为管理顾问的生活。他的工作内容就是告诉人们，他们所做的很多事情其实没有什么价值，不应该再继续做下去。许多工人立刻得出结论，如果他们所做的工作没有价值，那么他实际上是在说他们没有价值，于是就产生了抗拒心理。他必须找到办法克服人们对变革的抗拒，从而使他作为顾问所提出的建议能够得以实施，达到帮助他们的目的