如何做好一名主管--工作方法

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1、如何当好一名主管---工作方法交流张伟（2013-10-16）提纲导语一、企业的常规问题及原因分析二、主管的核心作用三、主管应掌握的六大管理能力四、主管应具备的六大行为特质结语导语：我们在企业中的位置一个有价值的企业中，股东、员工、客户三者的重要性排序：客户股东员工一、企业常规案例：疲倦的老板有些老板和高层管理者经常感到自己做得很累，自己好的想法不能实现，很多事非得亲历亲为才能有结果，典型案例：新的运营促销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；各部门都列出月度计划了，计划很完美，但就是完成不了

2、任务；财务部对费用审核非常严格，但月度核算时发现费用还是增加了但销量没增加；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去一个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道；……一、企业常规案例：郁闷的员工一个主管在召集团队会议，大家在七嘴八舌诉苦：为什么我们什么事情都按照领导要求做了，可仍然没有得到公司领导和其他部门的肯定？一直在努力，总是被抱怨！小王说“我们每天都很努力，鞭策自己把事情做好，也在不断的反省，没有功劳也有苦劳吧”小高说“说我们事情没有做好，有谁真正来了解过，只知道嘴巴叫”小赵说“我听到别人对我们的评价，说我们执行力不好

3、，做事总不到位！那请问一下，这个执行力差到底是谁的错？”实际情况：大部分员工都是尽心尽力在工作，可结果不佳，谁来为员工的辛苦买单？执行力差到底是谁的错？！一、企业常规案例原因分析一、流程与制度不完善，组织架构不合理一个刚刚开始起步的小企业，几个人分担了许多角色，比如客服与售后、统计是几个人兼；采购与库管、发货是相同的几个人兼；出现问题时，不需要经过太多的沟通与流程，他们能够立即明白事情的原委，并能快速反应处理。但当公司销量上升到一定规模而且具有快速发展的态势时，精细化分工就成为必需，每个岗位的相互协作与支撑成为提高效率的最重要因素，此时流程与管理

4、制度的建立就显得非常重要，组织架构就需要优化升级。如果一个企业的效率低下，首先应检查：流程是否合理，是否简洁和高效，同时是否有相应的管理制度和组织架构保障流程的顺利实施。一、企业常规案例原因分析二、沟通与协作的方法缺失流程完善了，制度建立了，但并不能代表问题能够得到解决，流程是靠人去执行的，而且不管是部门之间还是部门内部，只要是流程，一般不是一个人完成所有的环节，需要大家的协同努力，才能得到一个完整的结果，因此员工之间、部门之间的沟通与协作显得非常重要。流程执行不畅，很大程度上是沟通与协作出现了问题。而这个现象的出现，一般是两种可能：一是：员工出

5、现了不能承受的高压力，害怕承担责任。出了事情，大家第一反应都是找证据证明自己没有错，躲过指责，而不是坐在一起讨论出现问题的根本原因，心态上并没有把它当自己的事情在做。二是：员工对流程目标（工作结果）缺乏认知，每个岗位的员工都守在自己的位子（职责）里面，不愿意向前多走一步。一、企业常规案例原因分析三、主管能力有限作为主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙。如果忙了半天没有效果，是无为的劳作，甚至是负面的劳作，而领导者又不敢承担责任，试想其结局会如何？如果这样的次数多了，员工也就疲了。然而又不

6、能违抗命令，怎么办？员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就自扫门前雪。结果大家都在忙，其实是各忙各的，是装着忙的样子给上级主管看，一级骗一级。还有一种情况，就是朝令夕改。作为企业主管，做决策前不慎重，或决策力不够，或耳根子软，做了决策发布指令后又感觉原来决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致随意文化滋生。刚开始下属对此不舒服，时间长了摸准了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，又估计上司会修改指令，于是就开始佯动而不真动。结果上司看见下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。二

7、、企业主管的核心作用中层主管是企业管理的枢纽，起着连结高层领导和基层员工的作用。他们的能力与作为往往对公司整体的效率和业绩起至关重要的作用。有太多的中层管理者将执行不力的罪名“盖”到了下属的头上，其实，最大的责任在于我们主管自己。如果中层主管的管理能力不足，就会出现战略、策划、计划难以落实的现象，也就是目前我国管理界时髦的“执行力”问题。建立一支高效、忠诚、专业的中层主管队伍对企业的生存和发展至关重要。很多中层主管执行力弱、工作绩效低的普遍常见原因是没有掌握科学、高效的管理工作方法。三、主管应掌握的六大管理能力--过程管理前面的执行力差原因分析中

8、，有两项原因是与中层主管有关，大部分管理者都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，其实执行力差是一个具体的表现现象，中层管理不善才是真