好啊网：绩效考核课件(一)

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1、绩效考核与绩效管理--回报率最高的投资职业发展：向导图薪酬福利激励：电梯绩效管理：钢结构工作分析：地基选材：砖瓦材料培训：定期维修我们将涉及---1，做正确的事；2正确地做事第一天引子：两熊赛蜜（您在用谁的方法考核？）模块一：职责分清，达到共赢模块二：如何避免考核的“茫盲忙”模块三：考核的流程和方法模块四：如何设定量化的绩效目标第二天模块五：绩效管理的成败关键—各业务部门管理者模块六：如何跟员工做绩效面谈模块七：考评结果的统计分析和应用绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内

2、部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩绩效考核中的职责分工－样本参考HR开发绩效考核系统为经理和员工提供培训和跟踪辅导监督考核系统的实施评价考核系统有效性考评结果的综合运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分做绩效面谈参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈共赢茫盲忙不茫然—定战略不盲目—找障碍不瞎忙—抓重点组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发

3、展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动部门经理对员工的考核流程包括中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyP

4、erformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法目标设定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的发现不同了吗?中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决

5、方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步沟通服从执行我们将涉及---1，做正确的事；2正确地做事第一天引子：两熊赛蜜（您在用谁的方法考核？）模块一：职责分清，达到共赢模块二：如何避免考核的“茫盲忙”模块三：考核的流程和方法模块四：如何设定量化的绩效目标第二天模块五：绩效管理的成败关键—各业务部门管理者模块六：如何跟员工做绩效面谈模块七：考评结果的统计分析和应用JohnKennedyEffect约翰肯尼迪效应就像肯尼

6、迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！—DavidMcClelland绩效管理中我们应关注的地方……DON’T评价语言的单向流动表格过去重点放在责备上DO计划对话沟通将来重点放在解决问题上管理者在绩效管理中的五个角色模块五绩效管理成败关键--业务部门管理者管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联

7、络员信息类角色监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位“路线确定以后，干部是决定因素。”--毛泽东直线经理在绩效管理中的5个角色合作伙伴教练记录员公证员诊断专家SMART直线经理在绩效管理中的角色一合作伙伴管理者与员工应就如下问题达成一致：1.员工应该做什么工作？2.工作应该做得多好？3.为什么做这些工作？4.什么时候应该完成这些工作？5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需

8、要为员工扫清哪些障碍？对员工负责，就是对自己负责直线经理在绩效管理中的角色二教练coach业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，不断辅导员工改进和提高业绩。各层管理者担当员工的绩效“教练”让我们看看“鹰的培训课程”老鹰是怎样做两个