“四精”过程管理的决策与实施

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1、“四精”过程管理的决策与实施全国电力企业管理创新成果交流材料●国网新源徐州发电厂国网新源徐州发电厂全面导入精细化管理理念,确定2006年为“精细化管理年”。其精要为“四精”过程管理（即：每一次决策都要精确，每一个过程都要精心、每一处细节都要精致、每一项结果都是精品）。前言一、“四精”过程管理的背景一、直面形势变革，寻求管理创新徐州发电厂始建于70年代，共建有4台125MW和4台200MW发电机组，厂龄长、单机容量小，现有职工4000多、能耗高、劳动生产率低，社会包袱重。加上近年来煤炭价格攀升，企业效益逐年下降。特别是2004年，我厂完

2、成发电95.08亿千瓦时，却亏损1.83亿元。2005年企业仍在持续亏损中运营。2005年4月，由原来江苏省电力公司管理划归国网新源控股有限公司领导与管理，真正面向市场。新源公司下达9500万元利润指标。现实无容回避，压力自我承担，困难必须克服，管理亟待创新。为此，厂领导班子审时度势，认真剖析企业现状，分析企业现存问题——二、剖析企业现状，确定管理方向决策不精确：目标制订粗放，决策时有随意性，部门和岗位职责存在交叉或重叠，决策管理渠道不畅，信息反馈不及时，奖惩考核效果不佳。过程不精心：管理流程精细不足，管理过程职责不清，管理要求和方法

3、笼统，对企业标准、制度理解不到位，执行企业各项标准不精心。细节不精致：计划经济管理思维和习惯根深蒂固，讲排场，好铺张，管理成本高；运行机制求大求全，检修管理求快求简，资源消耗管理不到位，生产成本高；物资管理固有观念严重，燃料管理现代化不足，经营成本高。结果少精品:决策管理粗放，过程管理随意，细节管理省略，导致一些工作效果大打折扣，管理结果不尽人意。基于此，徐州发电厂正确确定管理创新方向，决定以“精细化管理年”为平台，创新“四精”过程管理，以实现“每一次决策都要精确，每一个过程都要精心、每一处细节都要精致、每一项工作都是精品”。二、“四

4、精”过程管理的主要内涵（一）目标部门职能和岗位职责得到细化和明晰；各项战略、决策、目标、任务、计划和指标定位准确，分解细化；管理标准和管理流程的编制、实施、控制、督促、检查、激励等程序得到细化和落实；细化专业控制、资源管理和生产管理，降低生产经营和管理成本。（二）指导思想增强全员精细化管理意识，树立“按流程办事、靠数据说话、用制度管人”的理念，以同业对标为抓手，再造企业管理流程，精打细算、精雕细琢、精耕细作、精益求精，做到“每一次决策都要精确，每一个过程都要精心，每一处细节都要精细，每一项工作都是精品”。（三）总体原则决策精确，过程精

5、心，细节精致，结果精品。“精打细算，决策精确”：实施资源整合，畅通决策下达与执行反馈渠道；以企业年度责任书目标为统领，精确和量化企业内部各项管理目标；有效开展同业对标和企业内部对标工作，促进专业管理水平的提高。“精雕细琢，过程精心”：完善企业标准，建立科学的管理流程；完善岗位工作标准，部门与岗位实现分工协作配合精密；严格执行各项技术标准，实现质量、职业安全健康和环境管理体系“三标一体化”整合；强化执行，完善考核，提升各级人员的执行能力。“精耕细作，细节精致”：细化分解各项战略、决策、目标、任务、计划、指令；细化成本管理与控制，全面加强

6、预算管理，优化资产配置，加强物资管理；摒弃铺张，节能降耗，生产经营管理成本实现可控在控。“精益求精，结果精品”：通过有效掌控管理过程，实现决策精确，过程精心，细节精致，促进工作效率和管理效益的提高，实现每一项结果都是精品的最终目标。三、“四精”过程管理的实施与成效（一）组织到位，培训到位，启动“四精”管理厂领导利用各种时机，发挥媒体宣传作用。成立精细化管理工作领导小组。印发《活动意见》。举办精细化管理知识培训班，进行《细节决定成败》、《赢在执行》、《砍掉成本——企业家12把财务砍刀》系列培训。（二）资源整合、同业对标，精确决策管理1、

7、优化组织机构和管理职能，畅通决策信息渠道；厂领导班子创新实施“条块结合式”分工。每位领导仍有自己的“块块”，把分工用一条直线穿起来，按流程和节点行使自己的权限，形成“一盘棋”管理格局。调整部分管理职能和岗位职责：发包工程和物资采购的招投标职能由原法律事务部分别调整至策划部和物贸公司。整合发电部，由全能值班改为全能值班形式下的专业负责制。整合检修管理体制，建立面向市场、灵活健全的检修管理机制。2、同业对标，为管理决策提供精确依据一方面在同类型企业、同类型机组间开展同业对标；另一方面在企业内部各单位、各专业、各机组、各班组等不同领域不同层

8、面开展对标工作。（三）再造流程，强化执行，精心过程管理1、以完善企业标准为手段进行流程再造相继进行了《物资采购管理》、《发包工程管理》、《综合计划管理》、《合同管理》等企业标准的修订与完善工作，优化了管理流程。颁发《电力