白崇贤《实战kpi》

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1、壹、中国现代企业管理上普遍出现的问题一、人员太多；人才太少。二、多数员工身陷「人生三大陷阱」和上班族「四毒心态」而难以自拔，干部却又「束手无策」。三、员工凡事推卸责任或拖延时效，主管亦「无法」可管。四、员工说的比唱的好听，工作效率低落，而团队执行力普遍不足。五、员工一味要求享受高薪，企业主管却欠缺一套「公平合理」的薪酬和考核制度。贰、国内中小企业管理扎根之道：目标设定（MBO）与绩效管理（KPI）（一）时间:1954年（二）出处:美国管理大师彼得杜拉克在“管理的实践(ThePraticeofManagement)”著作中提出MBO(ManagementbyObjectiv

2、e)的概念。一、目标管理(MBO)的起源:（一）MBO＝Plan＋Check（二）执行力＝目标设定＋绩效检查二、目标管理(MBO)的定义:三、目标设定的技巧：奉行“SMART”法则（一）目标要能简单化、具体化(Simply＆Specific)。（二）目标要能量测（Measurable）。（三）目标要可被达成（Achievable）。（四）目标要能上下相串连（Relevant）。（五）目标要有完成期限（Timely）。四、怎样从「目标」导入KPI绩效管理（一）KPI的定义：关键性的绩效考核指标（KeyPerformanceIndex）。（二）KPI绩效管理的精髓和口诀：1.

3、精髓：20：80原理的活用及提供企业管理的有效应用工具。2.口诀：（1）K得一针见血；批得毫不留情；爱得永不释手。（2）拿成绩换考绩（Performance）;拿考绩换薪酬（Payment）;拿薪酬换新的职位（Position），用人一切遵循「赛马不相马」法则。（3）KPI是一盏智慧的灯（目标导向）；一条串连散落大地珍珠的线（上下流程）；是一张网（网住所有资源）；是一面照妖镜（淘汰光说不练的人）。（三）KPI考核三大内涵和其目的：1.月度工作计划转入KPI考核表：属「绩效面」考核，即（1）结果导向；（2）重视数据化；（3）绝对客观……（占总考绩67分）。〔目的：绩效一切用

4、数据说话〕2.综合素质能力考核表：属「态度面」考核，即（1）过程导向；（2）重视特性化；（3）相对客观……（占总考绩16分）。〔目的：展现主管的威望和价值地位〕3.KM知识管理防错漏提示单：属「行为面」考评，即（1）下流程可对上流程开单；（2）主管可给直接部属开单；（3）每开一单可得总考绩加减0.5-1分；（4）加分封顶为17分，扣分不设下限。〔目的：让员工自主管理，走向质量三不与进度三追境界〕（四）KPI「目标」之设定要领：1.计划项目：开头为“完成”；结尾为“作业”。2.必须加上考核依据。3.目标值=基准值（实绩值）+勉强值（±2）4.目标设定之方向：Q、C、D、M、

5、S（1）Q→Q1（质、值），Q2（量，额）（2）C→成本、费用、预算（3）D→交期、进度、流程（4）M→土气(缺勤、离职率)、活力(顾客满意度、投诉件数)（5）S→5S（整理、整顿之评比）、Safety(安全、卫生、风险事件)5.目标来源：遵循「漏斗理论」从最上层「批发」到最基层逐一分流「零售」目标任务（TopDown＆ButtonUp）。（1）接受上级要求之计划目标项目。（2）其它部门要求之计划目标项目。（3）本身日常应处理之计划目标项目。（五）怎样进行月底KPI考核表设定阶段之审核及恳谈要领：1.流程及内容：遵循332主义（1）流程：由当事人自订→送上级主管审订→呈上

6、二级主管核定。（2）当事人自订内容：A.工作计划项目B.比重（%）C.目标值（过三关）（3）当事人之上级主管审订内容：（过三关）A.就月度工作计划表打“√”3～5项重要工作转入KPI考核表。B.在KPI考核表之“目标值”栏位依事实及部属能力设定。C.逐项进行权重设定（即设定各项目之得分比重为67分之几）。（4）当事人上二级主管核定内容：（过三关）A.对工作计划目标项目之“目标值”进行核定。B.对各项目标值遇有设定人及审定人有不一致之结果出现时，应召集双方恳谈协商订定。2.设定目标值及核定时程：（1）每月20日由各部门以QCC活动之脑力激荡方式（三合主义：集合→融合→整合）

7、，提出对上级及其它部门请求协助配合事项，于21日上午送事业群（部）或总经理室或总管理处汇总。（2）每月22日由上述群、部、室、处代表最高主管以交请办联络单由上而下逐一批发相关目标任务至部、课、院，最终责任落实到基层的当事「人」为止。（3）每月25日各当事人应提出下个月之「月度工作计划转入表」送直接上级审订。（4）每月26～28日由直接上级找部属一对一面对面进行目标值沟通和恳谈，让部属与主管间建立良好默契和关系。（5）每月29～30由上二级主管进行目标值核定，并与当事人及直接主管进行面对面恳谈及沟通，以建构小团队如同「家」的情感