2.5管理干部的职责角色认知及作法

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1、管理干部的职责、角色、认知及作法Preparedby:健峰企业管理顾问股份有限公司管理干部的立场经营层（公司内）高级主管管理干部市场、客户部属部属部属部属其它部门/同僚管理干部的责任5MMAN-POWER人力资源MONEY预算、成本、毛利MACHINE设备、工具METHOD规章、办法、标准MATERIAL情报、时间、原材料故事一则有一天，有一个人沿着海边走的时候，看到有一个小男孩，一边捡着某种东西，一边丢到海里。那个人，就问那个小男孩：『你在做什么？』小男孩回答：『我把海星丢回海里。不然太阳越来越大，海水渐渐消退，不把它们丢近海里，它们会死的。』那个人说：『孩子，你难

2、道不知道绵延数里的海滩上，有数以千计的海星吗？你不可能做出多少的改变！』小男孩有礼貌的听完后，弯下腰，拾起一只海星丢到海里，微笑着对那个人说：『这只海星因我而有改变』个性与态度管理者总是会拿『个性』的因素，作为员工发生问题的『挡箭牌』，或是怪罪员工没有一个正确的态度。个性的冲突与不好的态度，确实存在。那要如何管理呢？试着建立好的团队，让员工因喜欢团队而喜欢主管，透过组织内的『横向沟通』连带来凝聚大家的向心力。一、P-D-C-A管理循环(一)何谓管理「设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程」-Dr.Juran管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：再发防止

3、工作实施应急措施检查原因决定的目标决定达成目标的方法教育、训练定期以结果来检讨APCD计划实施调查处置(二)对管理的误解●将管理当成「理论性」、「抽象性」、「精神性」●将管理当成「管制」、「限制」、「控制」●将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加●欠缺全员教育●没有重视管理项目或目标不明确●将管理局限于「打拼才会赢」，不重视方法●完全用KKD，不重视QC手法●将管理着重于「人治」，本位主义强(三)管理活动的分类1.管理活动-维持、改善2.维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常(安定)状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若

4、是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的(三)管理活动的分类3.改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水平高的地方4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA，从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力才能不断地提高，管理能力也能不断地进步PDAC维持改善维持PDAC改善时间QCDMS期望目标设定目标现况成效(四)P-D-C-A管理循环1.拟定计划(Plan)P1：明确目的、目标掌握顾客要求预测未来趋势或条件的变化考虑公司现状、技术水准、制程能力明确方针、目的、目标值及管理基准值(四)

5、P-D-C-A管理循环P2：决定达成目标的方法究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因依重要要因，采多元决策或思考达成目标的方案多角度评估各方案，选定最适者拟订计划，以5W2H予以整合，并对「如何做」订定相关标准订计划须让相关人员参与2.实施（Do）D1：教育训练主管有教育部属之责任避免命令、要求等强制性手段知其然、也知其所以然之倡导，以策动具责任及自发性动机以5W2H方式系统化教育，并使具了解计划的整体及实施作业的相关标准2.实施（Do）D2：工作执行「贯彻实施」意志的传达确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出命令下达一次完成且要明确适当授

6、权收集有关数据3.调查（check）C1：查核调查是否遵照计划的方法或标准进行作业管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因最好以具体表格来查检过程原因3.调查（check）C2：定期评估结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较应用统计分析，发掘潜在问题及真因见树见林4.处置措施（Action）A1：应急措施针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好质量保证须掌握时效4.处置措施（Action）A2：再发防止措施除去真因，使同一原因，不发生第二次治本，横向作水平展开，纵向作源流管理与标准化、愚巧法结合处置措施是否

7、有效要加以确认5.彻底转动P-D-C-A使技术储蓄使标准书内容更趋完整与符合实际每转动一次，不良就愈少，管理水平也愈高做好全面质量管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化6.PDCA需在有质量意识，问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效重新检讨每天的工作应有的认识工作要一项一项的处理要有工作是一定要先经过计划，而后开始做的观念不仅仅是作业时间的制造时间作业速度的判断标准时间可以减低作业日报表的活用作业的查核方法安全管理的查核表凡事都说『没有办法的人』，才是真正无药可救的人制度之革新计划之研拟个人及部属管理技能之提升公关之促进问题之调查与追