关于成本管理的一点反思.doc

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1、关于工程项目成本管理的一点反思随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的电力建设市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以电力施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。成本控制是企业取得经济效益的核心。一、全员管理成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参加者的共同任务。它涉及到

2、各个部门：项目部、财务部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。用更通俗化、更具操作性的语言来描述就是具体到我们公司的工程项目，成本管理不仅仅是公司和工程处的职责，更为关键的环节是项目实施过程中的管理核心单位“工程项目经理部”和材料物资采购部门(包括材料员及项目经理)以及具体完成工程主体的施工班组。二、全寿命周期管理成本控制要对整个项目的寿命

3、周期进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。整个项目周期成本控制可分为事前控制、事中控制、事后控制，记载工程各阶段运用现代化管理技术作为成本控制的手段。51、做好事前控制：“先算后干，心中有数。”承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，其实在我们工程开工的初期就做好价差分析及时向上反映，对于我们

4、日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外应尽量提高投标工程量估算的可靠性，以便于宏观调控标价既保证投标的中标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库，来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。运用统筹法，做好各

5、生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较核算，对于个别扩建项目或者工程量有限的自找工程（如土建处的通讯工程），应根据当地租赁价格考虑运输、购买及租赁的性价比正确决策。2、做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进，工艺合理，组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。各分项工程都要控制

6、住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。实行收料记录制度，清点数量，纪录人员签字，材料部门建立材料明细账，以使物质能有效控制，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认。严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。5材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦和管理给多支出，又可增强流动资金现金量，有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保

7、存，避免二次搬运和损耗浪费。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的的观念渗透到每一个施工管理环节中。总之无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列帐，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列帐逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。另外由于

8、近年来建设单位及电网建设的要求，许多工程的工期被大幅度甚至是不合理的压缩，工程施工过程中无法按常规进行施工流水及有利于成本的科学管理，在这种情况下应公司职能部门及现场管理部门提前预见、双管齐下做好成本控制：一方面对于此种工程应在工期确定后尽快进行项目核算，及时向投资方提出由于赶工而造成的增加费用预算；另一方面由现场项