精细化管理纲要.doc

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1、精细化管理纲要XX公司自2007年提出管理梯次以来，已经顺利经过强化管理、深化管理阶段，当前已具备了转入精细化管理的条件。精细化管理是管理梯次的重要一环，是全面推进各项工作、完成年度目标任务的有力抓手，也是实现公司持续健康发展的必由之路。一、精细化管理的背景精细化管理作为现代工业化时代的一种先进的管理文化和管理方式，已经被越来越多的企业所运用。精细化管理是社会分工精细化以及服务质量精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的管理模式，有利于解决企业管理工作内容过于宽泛、考评难以量化、成效不好

2、检验等现实问题。二、精细化管理的概念精细化管理是通过管理规则的系统化和精细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，其目的是管理流程最优和管理效能最大。三、精细化管理的特征精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重质量,是从“管结果”到“管过程”的升华，讲求管理的各单元和各环节间密切配合，具有标准明确、运转规范和易于执行的优势，体现细致、严谨、精益求精的管理思想。四、实施精细化管理的条件一是企业的战略要明确。精细化管理是为战略目标的实现服务的。战略目标清晰有助于精细化管理

3、的推进；精细化管理的实施，又能使公司战略目标更加清晰。二是企业中的“人”必须职业化。职业化的“人”能够认真按照精细化的制度、流程一步一步完成所规定完成的“事”；精细化管理的推进又能够使“人”进一步职业化。企业中“人”的职业化和企业的精细化管理是相互促进的，当这种相互促进最终滲透到每一个“人”的血液当中时，就会形成精细化管理的企业文化。五、精细化管理的实施精细化管理要从组织上、机制上予以保证，组织上应该设立专门的精细化管理领导小组和工作小组，机制上应该充分把精细化管理的推广应用和考评激励体系紧密联系起来。精细化管理要建立精

4、细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。首先是要把企业中的“事”精细化。精细化“事”就是在对“事”整体考虑的前提下，对“事”进行原子化分解和整理，即把“事”分解为象原子一样小且相对独立的单位，分解到一个人能够完全完成的地步。其次，培养职业化的“人”。职业化就是工作规范化、专业化，包括工作素养、工作行为、工作技能的职业化。工作素养包括工作的意识和思想等，工作行为包括工作的语言和动作等，工作技能包括专业技能和人际处理技能等。当“人”的各方面都达到规范化、专业化程度，按照精细化的制度、流程完成工作，那精细化

5、管理就有了“人”上的准备。第三，建立精细化管理体系。编写精细的管理制度，完善精细化流程，打造适合的信息系统，做到制度与制度之间、流程与流程之间无缝连接。第四，实现精细化管理顺畅运转。用制度、流程、信息系统将“人”“事”结合，做到事事明确责任、流程严格管控、成效落实考评。六、精细化管理的保障实施精细化管理，必须在树立观念、健全制度和设计载体三个方面下功夫。（一）树立理念精细化管理所要树立的理念包括管理层和执行层两个层次。其一是管理层要树立鼐精细化、科学化.规范化力的理念。管理层是推进精细化管理的策划者和掌控者，管理层理念转

6、变是推进精细化管理的必要前提。管理者的理念必须从随意化、经验型、粗放式转为精细化、科学化、规范化，在研究、规划和部署管理工作中，要充分考虑工作目标的需求和执行层的能力，真正把上级要求和管理实际充分结合起来，制定具体而精要的计划和措施，并掌控整个流程的运转、完成后续的评价考核。其二是执行层要树立“高标准、高精度、高质量”的理念。执行层理念转变是推进精细化管理的内在动力。这里执行层并非指员工，而是指工作具体责任人，是相对于管理者而言的。执行层是精细化管理的对象和落实者。其理念要从“差不多”，“还凑合”的被动应付心态转变为“高

7、标准、高精度、高质量”的自觉追求，要准确领会、精确落实上级的要求，使工作从过程到结果得到不断创新、不断完善、不断优化。（二）健全制度精细化管理要求每一个岗位、每一项工作、每一个细节都要有相应的制度来制约和考核。健全制度是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是关键性和前提性的问题。通过健全制度，有效覆盖管理的空白节点，避免由于人为因素造成的管理环节断链，确保整个精细化管理流程的接续性和贯通性。（三）设计载体实施精细化管理的有效载体要因地制宜、因时而变、因人而异。无论在宣传贯彻、流程优化、还是总结评价环节，都

8、应该精心地选择载体、设计方案，以达到促进工作、展示成果、突显特色的目的。七、精细化管理的方法精细化管理最常用的方法是细化和量化（一）细化的四种方法1、横向细化一一将一项工作或任务，按合理的逻辑结构，分解为若干个组成部分，每个部分再继续分解为若干个更小的部分，直到不能再分，或不必再分的细节为止。分解出来的每一个部分或操