连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、管理.doc

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1、连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、管理虽然发展中也曾经历过曲折甚至危机，但由于选择了先进的业态，我国的连锁业取得了长足的发展。然而真正的危机即将来自于企业内部，来自于经营者心态的矛盾、彷徨与变化，来自于缺乏智力型优势的经营体系。连锁经营业者，必须谨防来自于渠道、产品、规模、配送和库存、管理、价格等方面的黑洞。黑洞一：渠道狭义上讲，连锁经营是营销渠道中一种终端性质的销售模式，所以作为经营者在连锁经营上，我们首先考虑的是营销渠道问题。如果企业将连锁作为自己众多渠道形式中的一种补充，那在营销中就很可能要出现黑洞。连锁渠道具有很强

2、的排他性，如果一个企业在拥有传统商业零售渠道的同时发展连锁渠道，结果可能导致两种渠道互相冲突，最终可能导致渠道体系的混乱甚至崩溃。渠道冲突的根本原因是企业很难，平衡控制传统渠道销售价格与连锁渠道中的销售价格。所以一个企业要实施连锁营销战略，首先应分析自己是否能放弃传统零售渠道，如果根本就不可能，那就要谨慎看待连锁经营了。连锁的渠道和传统商业的渠道，我们可以理解为一个是营销的渠道管理，一个是零售终端，渠道是指中间商怎么面对终端的一个问题。代理商、中间商或生产商在进入零售的过程中，就会跟零售商产生一种排他性。比如，供应商是直接

3、进入零售渠道，还是通过代理商进入零售终端。直接进入零售终端，就等于供应链上连走两步，就不可避免地会产生一些排他性等问题。但也有专家认为这种情况不是绝对的，行业里某些层面可能不会有排他性的存在，中间代理商、批发商和零售终端之间的关系，有时候反映出来不是很明显的排他性。业内也不乏有一些良性发展的案例。如生产火腿等食品的双汇集团原来是生产企业，现在进入零售业并发展势头良好。前段时间双汇的连锁企业已经超过196家，估计现在已经超过了200家。这种做法的好处是，双汇的产品仍然在其它超市上卖，他自己的零售终端也在运作。还有深圳一家专门

4、经营农产品批发市场的上市公司深圳农产品，其产品在各大批发市场销售，但同时它也在经营零售终端，它新开的全家乐超市和另一家超市都在运作，而且发展势头都不错。它的上游的一些生产基地的蔬菜，仍然在其它超市上卖。有人直言，随着连锁的发展，代理批发业将告消失。即使这话是对的，那么在代理批发环节没有消失的市场环境中，它和零售环节的冲突就不可避免。近年来，很多美容产品厂家发展连锁的成功，其一个很重要的原因就是他们可以完全放弃传统零售渠道。海尔、康佳、长虹等很多知名家电企业在1998、1999年发展连锁专卖店失败的案例从根本上分析，就是连锁

5、经营渠道的排他性所致。按此分析联想1+1专卖连锁店是否真如有些报道所言“良好”，这只有经营者和时间来验证了。黑洞二：产品很多企业只看到连锁经营这种模式的优势，而轻视了自身的能力和规模，更致命的是忽视了自身的产品数量、种类与成功商业连锁经营者的巨大差距。连锁经营模式被推崇的最终原因在于，他是一种可以获得绝对利润额很高的经营模式。一个企业在经营中，要获得很高绝对利润额办法有两种，其一是提高单位产品的利润率，第二种是在单位产品利润率有限的情况下，通过提高销售数量来实现，也就是我们所说的“薄利多销”。在当前的市场环境中能达到第一种

6、情况的企业很少很少，绝大多数企业只能选择第二种，于是我们的营销者、经营者对于各自的市场份额、市场销量视为生命数字。一些美容、饮食连锁企业在经营上的成功，与其所在行业本身高利润率的特点是分不开的。以沃尔玛、国美为代表的商业连锁企业，其成功则是以天文数字般的销售额为基础，所以对处于低行业利润率的传统企业，都祈望着通过连锁来实现自己的目标市场份额、市场销量。这种祈望在很大程度上是受商业连锁成功的鼓惑。但这些企业忽视了他们的产品数量、种类与商业连锁经营者的巨大差距。所以，连锁经营这种日渐火爆的经营模式并不是适用于我们每个行业中的每

7、个企业，企业应该结合自己的行业特点和自己本身的情况来看待连锁模式。对于以顾客(品牌)营销为核心的厂家在连锁经营上更应多几分冷静。沃尔玛和国美现在在业界是个强势企业，他的销售能力非常强。所以处于第一行业利润率的传统企业来说它是必须通过连锁来实现市场份额和市场销量。如果要是生产商进入流通领域，就必须要非常慎重。你原来在哪个行业所积累的经验，你走出这个行业之后，所有的优势就没有了。必须形成一个成熟的业态，在两个行业里面互相支持，互相发展。零售这个行业的门槛很低，租一个场，弄个货架，再进一些货就可以收钱了。但实际上投资的风险是很大

8、的。那么通过一个什么样的机制来更好地控制下面的门店，不同人才的培养，管理体制的搭建，管理制度的搭建，这些问题都比较难解决。不过，一些特色商品似乎是个例外。由于特色商品一般是品牌商品，比如IT产品、手机专卖店等，不需要靠大量销售就可以维持中等偏上甚至高毛利的水平。而对于大多数连锁企业来说，供应商是否强势，