交好CE的接力棒.doc

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1、交好CEO的接力棒不是他不努力，而是有人不想放弃。不是他不小心，而是环境无法抗拒。JayA.Conger、DavidA.Nadler著近年来，在一些声名显赫的大公司，领导人上任不久便纷纷遭遇滑铁卢。其中包括：施乐的托曼（RichardThoman）、宝洁的贾格尔（DurkJager）、朗讯科技的麦克金（RichardMcGinn）、可口可乐的伊维斯特（DouglasIvester）及美泰玩具（Mattel）的巴拉德（JillBarad）。这些活生生的例子不禁令人大感困惑：为什么这些前途无量、此前

2、也一直非常成功的商界精英，会在CEO的位置上这么快地走向失败？通常来说，当一个CEO上任不久便告失败时，人们总会认为他是一个不成功的领导。人们会很自然地给他找出一大堆失败的原因，比如错误的战略选择、糟糕的行动指挥乃至个人性格方面的缺陷。从某种角度来看，这些说法也并非全无道理。然而，综观许多CEO的失败案例，可以发现另有一些重要因素实际上也在起着作用。比如：前任CEO遗留下来的工作、权力交接过程中的失误以及CEO本人的领导风格等。如果企业对此有了深入的理解，它们就可以想办法解决这些问题，并且帮助新

3、的领导人在上任后的最初几年内避免出现偏差。败因之一：前任的心态问题当任职多年的CEO进入任期尾声时，有三种情况可能使公司无法实现权力的顺利交接：有的领导人在CEO的位子上已经呆了十来年，早就没心思解决工作中出现的新问题了，他们只想顺顺当当地履行完职责，不出漏子就万事大吉；有些人则根本不想走，能多呆一天是一天，根本不考虑公司及继任者的利益；还有一些人虽然愿意离开，却一定要走得风光，得大肆宣扬自己的丰功伟绩，把企业的成就全都归功于自己。"身在曹营心在汉"一般来说，CEO的工作都是要求极高的，也难怪有

4、的领导人在还没到"换岗"的时候，就迫不及待地想着走人了。如此一来，他们的注意力就可能被企业以外的事情所吸引，比如公司的董事席位或慈善活动等；又或许，他们更想多花点时间和儿孙们在一起。这些外界的影响会使他们对工作的投入程度大大降低。结果是，这些领导人很可能对重要的趋势或潜在的困难掉以轻心。而如果哪天真的出了麻烦，就只能由继任者兜着了。"其实不想走，其实我想留"对于那些深深沉迷于自身角色中的CEO来说，他们总是想尽可能长地再留在位子上。这样的前任带给继任者的麻烦并不亚于那些忽视潜在危险的人。可口可乐

5、公司的传奇CEO郭思达（RobertoGoizueta）就是其中最著名的一例，因为谁都不知道他何时才肯功成身退。对于这样的人来说，退休实际上意味着危机，因为他们将从此失去生活的目标，也再也无法感受到自身的重要性。由于不愿面对自己职业生涯的终结，一些CEO会想尽办法推迟交接班的时间。如果某个CEO在任上做得很成功，那么他希望延迟退休时间的要求也许会被董事会接受，媒体也可能推波助澜，认为他是不可替代的。而对于那些自我陶醉型的CEO来说，麻烦就大了。这样的领导人不光很少听取别人的意见，还很愿意自己来钦

6、点接班人。当然，这种方式产生的CEO是否具备统率企业的能力就很难说了。一旦觉察到CEO不情愿交出权柄，那么一些有能力的候选人往往会选择离开公司。留在公司内的候选人要么很难有发展的机会，要么就会因错误的原因而被选中---比方说，在公司出现危机时仓促上马。"要走也得风风光光地走"如果离任者过于"迫切"地想给自己的职业生涯留下一个光辉句号，他就很可能给继任者带来大麻烦。揣着这样的念头，他会想方设法组建一个大型合资企业、创造一个赢利纪录、争当一回行业头名或在陌生的领域里进行大胆投资。而事实上，过于追求此

7、类目标很可能造成草率的决策或不合理的投资。更有甚者，这也许会促使CEO采取不正当的手段来达到目的，或至少对危险的苗头视而不见。无论怎样，这都会给新任CEO带来可能导致失败的巨大危机。前英国零售业巨头玛莎百货公司（Marks&Spencer）的CEO格林伯瑞（RichardGreenbury）在其任期的最后几年为自己与公司设立了一个雄心勃勃的目标：赢利10亿英镑。如果成功的话，这将成为当时世界零售业的新纪录。然而，为达到这一目标，他减少了对公司原有店铺、信息技术及员工培训的投资。最终，目标非但没有

8、实现，公司的业绩还出现大幅度滑坡。他本人及他的继任者也都因此而相继黯然下台。败因之二：糟糕的交接程序糟糕的交接管理是造成CEO失败的重要原因之一。内部候选人需要适当的选拔程序，这一点丝毫马虎不得。若要为竞逐CEO做好充分准备并检验出自己的工作能力，候选人至少得在两个重要的公司部门担任过领导职务。假设在每个职务上都需要干满三年以保证学到足够的知识，并获得能力上的认可，未来的公司领导人就需要至少六年的高层在职锻炼。从Fortune500强CEO的平均任期年限来看，在CEO上任之后，他必须很快与董事会