[精品](论文)哈佛管理导师之授权的技巧.doc

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1、中国人民大学课程考试答题纸课程名称：哈佛管理导师考生注意：1.个人信息填写完整，正确填写课程名称。2.请使用宋体五号字录入答案，行距为单倍行距，卷面清晰、整洁。3.参照试题顺序，对应所给题号将答案依次书写在横线下方。4.上传答卷文档以个人用户名命名。答案：授权的技巧松下幸Z助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。有效地授权，就是管理者该做的几件大事z—。松下认为，主管授权Z后，不能过分干涉，要宽容到70%的稈度。但如果发现与总体方向不符时，则应该提醉，否则，就等于遗弃了自己所慎重选择的人才

2、，不关注他们的成长,并且没有承担起主管授权后的终极责任o所以主管要管30%,否则就是一种极为不负责的作风。70%原则授权，才能够让被委任者既能发挥主观能动性，又不至于完全脱离控制，发生大的错误。一个企业的管理者不能像员工一样，事事亲历亲为。有效授权对人事主管、员工及企业三方都有利。对管理者方血，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考；对员工来说，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯屮更上一层楼；对公司方面，授权可以增进整体的效能。有效的授权一方面可以满足员工建功立业的个人追

3、求，另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择。否则，员工会不思进取,而作为管理者的你也会陷入俗务Z屮不能H拔。从表面上看，授权好像就意味着放弃控制。因为授权会让干部对工作和局面的控制发生质的变化——退后了。但实则不然。美国某著名管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的木质就是控制。因此，授权与控制是现代企业干部必须掌握的一门艺术，这对能否实现有效管理至关重要。松下幸之助先生就认为：干部在管理屮必须遵循授权加控制的原则。如果貝授权而不控制,麻果就是四分五裂；如果不授权只控制，则局面将会是一潭死水。实践屮，

4、松下先生在授权与控制上做得卓有成效，他既能让被授权者发挥主观能动性，又不至于使他们完全脱离控制而发生重大的失误。这恐怕要归功于他的那条著名理论70%智慧，即放70%,管30%。他通过特定的选人和工作程序，使被授权者主动要求干部的指导。这样做既发挥了部属的积极性和创造性，又化解了干部与员工Z间的猜疑和掣肘。如果想成为一名称职的企业管理者，希望白己的公司不断成长，生命持久，参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权Z道，是迟早要做的工作。只有参透这一授权Z道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角

5、色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙了。1997年，他接任CEO时，就采取充分授权，他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。然而2000年以來，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头，市场占有率却只剩下13%,诺基亚则占35%；股票市值一年内缩水72%；2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。产生这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议

6、，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。充分授权木是好事，但授权后不管不问，在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断，对金业是有非常大的杀伤力的。在摩托罗拉失败的卫星通讯铁星计划上,这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。除此Z外，高尔文放手太过，根木不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电了邮

7、件屮，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪，这都明显属于授权失误。摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。还在讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让公司推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。还有一次，摩托罗拉公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员工儿个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还

8、不清楚发生了什么状况，最后当然是失败。一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上，于是开始进行调整。他把组织重幣，并开始每周和高层主管开会，改变自己“过于放权”的作风，才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。高明的干部，会对授权任务进行恰当的控制，使白己能随时掌握任务的进程，在最恰当的时刻，选择最恰当的方式，把跑偏