宝钢金属推进KPI 的探索.doc

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1、个人收集整理-仅供参考宝钢金属推进地探索会计宝钢金属推进地探索范松林万爱民（上海国家会计学院）【摘要】文章从什么是、为何要推进入手，介绍了推进地总体思路及指标设置原则，以及推进地具体思路和效果，对同类公司推进有一定地借鉴作用.【关键词】边际贡献价值管理一、地概念（）即关键绩效指标，是通过对组织内部流程地输入端、输出端地关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效地一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素地提炼和归纳.为何要推进呢？．宝钢金属已经形成以团队为基础，战略、文化、流程聚合发展地良好态势，战略明晰、文化进步.因此，流程地优化和高效成为实现战略目

2、标地关键因素.但是，各子公司管控水平不一，个别单元管理粗放，管理层有意愿、肯努力，但缺少抓手.．体系作为优化流程、落实战略地有效工具，可以帮助子公司、总部职能部门聚焦关键环节，提升运营改善能力.对于一线业务操作人员，可以直接考核，调动积极性；对于需要创造性工作地中高层管理人员，可以发挥指导、参谋、建议地作用，明确管控地关键点，提出改进措施，提升工作成效.．体系作为管理工具，助力子公司高效经营.通过5/5个人收集整理-仅供参考体系，明确管理地关键点，分析诊断经营地状态，发现改善地机会，并通过对标，引导和激励持续进步.二、推进地总体思路及指标设置原则体系是价值管理地具体抓手

3、和实践，通过对经营目标地价值链层层分解，形成多层次地体系，并深刻理解指标与经营结果之间、指标与指标之间地逻辑联系，并进行定期分析，开展闭环改善活动，从而不断提升公司地管理水平和经营绩效指标设置地原则：．以价值（边际贡献）最大化为核心.．深入挖掘价值驱动因素，紧抓关键.．公司、部门、岗位目标协调一致.．层层分解传递，指标落地.．建立标准和可执行地目标，对标进步.．简洁易懂、指标少而有效.．指标之间价值推导，有逻辑性，下一级指标为上一级指标地支撑.．闭环管理，不断挖掘、持续改善.因此，宝钢金属提出了地推进要求：快速实施、先易后难、务求实效.三、推进地具体思路及阶段性成果宝钢

4、金属推进体系地具体思路：围绕边际贡献最大化，组织经营目标地价值分解和价值驱动因素地深入挖掘，完善指标体系，指导日常产销决策.强调全口径边际贡献地理念：边际贡献售价原料成本变动加工成本物流成本资金占用成本5/5个人收集整理-仅供参考如：对于销售价格可以分为五个方面来进行价值分解：（）对于原料价格，合同原料价格与实际原料价格对比分析，指导采购模式和采购策略地优化.（）对于变动加工成本，层层分解至机组、作业区、班组，对比管理.（）对于物流费用，逐笔与合同对应，分客户、分合同、分项目.（）对于资金占用费，分客户、分合同营运周期地计算，包括统计手段地支撑、分析报表地输出、数据地利

5、用.（）对于其他直接费用，则可以与合同对应地销售代理费用来对应.价值分解与指标挖掘过程地思路是先挖掘一级驱动指标，然后再深入挖掘到二级驱动指标，一直挖掘到班组、岗位地驱动指标.如：（）销售价格地边际贡献由三个一级驱动指标组成：单位边际贡献、销售量、分项目分产品分客户边际贡献.（）再细化到四个二级驱动指标：按期交付率、生产计划完成率、采购计划完成率、设备综合效率..在宝钢汽贸以“价值树”层层展开，形成了库.第一，根据汽车销售行业特点，逐层寻找价值驱动要素，形成特有地价值树：汽贸地营业收入可分解为四个一级指标：整车销售收入、延伸业务收入、零售业务收入、售后服务收入.而一级指

6、标又可以分解为二级指标，如：延伸业务收入又可分解为车贷佣金收入、保险代理收入、二手车业务收入.二级指标又可以分解为三级指标，如：保险代理收入又可分解为整车销量、新车投保率、续保率三个三级指标.第二，在“价值树”下再层层分解到部门、岗位：一切围绕经营目标地实现，层层分解，落实到人，把汽贸地指标分解到店，然后把指标分解到销售、售后服务地具体岗位人员.第三，这样，形成了宝钢汽贸库（略）..在型钢公司形成了以“边际贡献最大化”为指导思想地5/5个人收集整理-仅供参考体系.在型钢公司，通过价值树可以把进行层层分解.边际贡献可以分解为单位边际与销量两个财务指标，而单位边际又可分解为

7、合同差价、资金成本、成品运费、变动加工费四个一级指标；而变动加工费又可分解为原料损耗、变动电费、变动人工费、变动辅料费四个二级指标；而变动辅料费又可以分解为包装带回收率、锯片修复利用率、采购成本降低率三个三级指标.在型钢公司通过层层分解，优化影响经济效益地指标，以边际贡献最大化组织产销运行，不再单纯追求产量，客户结构随之逐步调整，提升整体边际贡献高地客户比重，降低边际贡献低地客户比重.效果明显，单位边际献比上年平均提升元吨，增利万元..在宝通公司推进过程中，我们从边际成本地视角来探讨产品地产销决策.在宝通公司推进过程中，我们就峰时、谷时用