如何建立指标管理体系.doc

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1、如何建立电厂的关键业绩指标体系(李国辉)2004-3-321:00:48【作者】畅享网目前我国电力行业正处在持续高速增长时期，未来10年到20年，将是电力发展的关键时期，也是电力发展规模最大的时期。随着电力行业的发展，市场竞争将口益激烈，垄断格局将被打破,电力行业改革将逐步深入。在此形势下，现代管理理念与方法将収代过去的传统管理理念与方法,市场观念、成本意识将成为电力企业成败的关键。一、电厂的业务特点及关键业务领域电厂属于生产型企业，投资大，冋收周期长，一傲要20到30年，但同时收益稳定，投资风险较小。电力不同于其它产品，电厂一经投产，机组的性能就已经限定，电厂的经营管理主要侧重于

2、如何发挥设备的最大效率，如何保证机组稳定运行，如何降低运行及维修费用，如何降低原料消耗，如何降低管理成本等。女全、稳定、经济是电厂的最基本的目标，主要业务可以划分为系统运行和设备维修两大单元，其中设备维修乂是保证上述基木指标实现最重要的业务。从职能管理上，山于业务相对单一,计划管理、财务管理与行政管理对于成熟的电厂而言比较易于管理，而人力资源管理立足于最大限度发挥人的潜力，冇效的激励员工，对保证电厂的安全、稳定、经济运行具有重要意义，一般是多数电厂的职能管理的重点。综上所述，设备与人是电厂最关键的两大要索，是电厂实现战略与构建核心能力的着眼点。二、电厂KPI体系的建立在目前电力行业

3、的宋观环境下，电厂面临前所未仃的挑战，必须尽快完成向现代企业的转型，其中涉及企业的价值观及经营战略的转变，也涉及企业管理于•段与方法的改进。为了实现上述目标,就必须加强目标管理及绩效管理，而KP1指标体系是最为有效的工具。企业关键业绩指标(KPI-KeyPerformanceIndication)是衡量组织的关键业务或流程实现程度的目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的策峪目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。根据目标分解的层次，KPI可以分为企业级、部门级、员工级等三个层次的KPI指标，各指标间具有内在的因果关系，构成KPI体系，将整体与局部，长远与眼前，结果实现与

4、过程驱动等企业管理者■头疼的不盾很好加以协调，并有机整合，可以用来指导企业实现战略的具体行动。KPI体系设计是一个较为复杂的过程，下而将重点论述KPI体系建立的步骤和影响电厂KP1的关键因索，并结合某电厂的KP1体系设计案例谈谈我们的思路。1、KPI体系建立的步骤步骤说明示例1、明确战略目标对于不同的电厂外部环境山于所处地域及政策环境的不同而有所差异，但是内在资源及机制却有很大差异，体现在战略目标上也是既有共性，乂冇差异国际水平、国内一流的发电企业2、确定核心能力（关键绩效领域）实现战略最重要的绩效领域，是企业努力的具体方向女全、稳定、经济的生产运行系统创新、高效的经营管理体制3、

5、设计公司级KPI基于公司战略、利用平衡计分卡进行设计以先进企业为标杆基准冇助于核心能力的形成略4、确定部门KPI以核心能力为导向，结合部门职责，确定各部门业务发展重点确定部门达成目标的策峪部门KP1指标是公司级KP1细化分解略5、制订员工KP1各系统的主管将KP1进一步细分,分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标略6、融入管理系统管理控制体系薪酬激励体系略图表1KP1体系建立的步骤2、影响电厂KPI的关键因素在设计电厂KPI过程中，除分析电力行业宋观环境外，还要重点关注电厂内在的关键因素。1）经营体制电厂的经背体制相对而言比较稳定，主要体现了市场及投资者的要求，发展战略根据目前状况

6、及投资者的预期来确定。电厂目前从投资关系可大致划分为两类：全资的国有发电公司及多元投资主体的股份公司。山于投资主体的不同，经营体制有较大差异。国有发电公司过去很多都是单纯的发电工厂，其只注重产值的经营模式现已不适应市场的变化。经营利润、投资冋报率等一般企业的经营指标等已取代发电量、安全生产等经营指标应上升为最主要的目标。顺应形势的变化，国冇发电公司目前正在进行体制变革，向独立的发电公司转型。对于多元投资主体的电厂，山于资木的内在追求,己经按现代企业的经营目标进行运作,追求投资冋报及企业的持续发展，战略目标明确清晰。2）发电机组的自动化水平国内目前发电机组的白动化水平存在较大差异，口

7、动化水平较高的机组，各项经济技术指标都较高，对燃煤机组体现更为明显，一方面发电煤耗较小，维护成木较小，另一方面定员较少,管理难度较小。但是，自动化水平高的机组，投资要更高，折门占收入的比巫也就更大些，综合效益的差界既决定于机组的自动化水平，乂宜接体现在投资额与发电收入的平衡上。能否延长机组的有效运行时间，降低生产成木是电厂共同的课题。3）管理水平电厂虽然有许多共性，但是目前的管理水平参差不齐，电厂的业务单一，市场相对固定，管理水平往往成为影响企业效益的垠巫要的因索。因