011空降高管利弊谈：兴利除弊在“管理”

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1、高管空降利弊谈：兴利除弊在“管理”记得在2004年参加主题为“畅想万科20岁”的万科年度务虚会时，王石曾经提出一个观点：如果想构建千亿级的万科，就必须有“操盘过千亿级企业的人才”来做支撑。此后，万科启动了“社会精英”计划，吸纳了很多来自跨国企业的高管加盟，从而帮助万科在2010年的时候，提前实现了成为千亿级企业的梦想。事实上，与万科一样，任何一个企业，特别是那些想实现企业发展的转型、升级的企业，如果想在快速发展的同时实现转型、升级的目标，单纯依靠内部人才的培养、发育很难实现自己的宏愿，“空降高管”就成为其发展的必然选择。然而，空降高管的进入，就好比在一个有机体内

2、进行器官移植一样。他能不能发挥期待中的作用和职能，能不能带来自己想要的功能、价值和变化，完全取决于整个移植过程的管理。而其中最重要的两个过程是：移植前的选型配对和移植后的排异管理。移植前的选型配对——选择正确的彼此，是空降高管软着陆的前提如果仔细观察国内企业界那些空降高管“硬着陆”的案例，我们就会发现，一个关键的问题是，在空降前的“相亲”阶段，无论是企业/企业家本人，还是空降高管，容易犯的一个共同的毛病就是被一个小小的感性细节打动，从而最后做出加盟的决定。其实，在这个环节中，有些关键的问题必须被双方慎重思考、小心求证，这样做出的决策才会是一个代价最小、最可能被有

3、效实现的决策。它们是：空降高管是不是真的具有企业期望的“顶级管理经验”？有什么样的事例和业绩可以证明他们真的具有这样的经验？空降高管的顶级管理经验是不是正好是空降企业所需要的？凭什么认为空降企业需要的就是这样的经验？哪些经验是可以借鉴的？哪些经验是已经或正在过时的？企业所看重的空降高管们的能力、经验和特质，哪些是他们自身具备的，并且具有一定的普适性，可以在不同环境下有效运用？哪些是由其此前服务的组织环境或企业管理机制决定的？即：要准确的识别清楚，哪些业绩的获得是靠个人能力，哪些业绩的获得是靠组织的环境、平台和特定的团队才取得的。空降高管们如果想要有效发挥作用，需

4、要具备哪些基本的前提条件？这些条件哪些在空降企业中已经具备了？哪些还没有？如果没有具备，需要花多长的时间、克服哪些困难、付出哪些代价才能具备？之所以需要空降企业和空降高管认真地思考这些问题，是因为在这个阶段最容易犯三个错误：1.用人企业“病急乱投医”、“求贤若渴”，而空降高管又被富有煽动力的企业家鼓动起来，“激情澎湃”。双方都很少理性地分析、求证彼此的真正关切、匹配度与可行性。而甄别与求证的代价越小，执行和落地的代价就会越大。2.不能有效甄别哪些成绩是真正由于空降高管本人的能力带来的、哪些能力是由于他以前所在组织本身的强大带来的。以笔者所了解的很多跨国公司高管的

5、职责来看，他们更多扮演的其实是执行者和“守夜人”的角色，他们的业绩取得，更多的不是他个人有多厉害，而是他所在的企业本身很强大。对这个问题的错误认识，会不恰当地放大空降高管本人的作用、能力和价值。而且，做职业经理人的经验、素质，做副手的经验、素质与做企业家或一把手所要求的素质是有非常大的差异的。3.没有认识到，高管作用的发挥，需要与之相配的运营管理体系、组织文化、员工队伍的支持，仅仅寄希望于通过引进一些“高人”就能让企业脱胎换骨。而忽视了企业要想有效运转，需要有合适的人、运作有效的系统、与之匹配的文化。移植后的排异管理——彼此的调整和适应，是空降高管发挥作用的关键

6、社会学中有一个观点：当人和文化对抗的时候，最后胜利的往往是后者。因此，对空降高管空降后的“排异管理”，就成为重中之重。他需要企业的最高决策者和空降高管的共同努力。在这个环节中，最容易犯的错误就是，没有对空降高管空降后的过程进行主动、有效、科学的跟踪、管理，帮助空降高管顺利度过“排异反应”期——一方面为空降高管建立适宜其生存的土壤；另一方面帮助空降高管适应新环境、新要求，顺利实现角色转变。其中的两个极端表现是：要么就“充分信任”“甩手不管”，让空降兵完全按照自己的意图来，空降高管“无拘无束”，导致了原有员工的强烈反弹；要么就是“用人必疑”，但在“疑人”的同时却不会

7、用制度机制来“释疑”，而是采取“人盯人”、“相互牵制”、“老板一竿子插到底”等“人治”的土办法，让空降高管觉得事事不被信任、处处被掣肘。因此，在这个阶段，特别需要注意对下列问题的思考、回答和实践：让空降高管们发挥作用，要提供哪些具体的支持、帮助？这种支持和帮助需要持续多久，才能真正见效？如何评估这种支持和帮助的有效性？让空降高管们发挥作用，需要给他们提供什么样的施展空间？如何评估和管理这种自主空间的恰当性？让空降高管们发挥作用，原企业的高管、员工、制度体系需要进行哪些调整？做出哪些改变？特别是原企业的老板，应该如何重新定位自己的角色与职责？应该如何理解、管理和控

8、制由于空降高管们的引入所