空降高管制胜法

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1、新任CEO麦肯锡公司前全球总裁戴颐安为新上任的首席执行官们提供了一些建议，这些建议是从他支持高管过渡到该职位的经验中总结出来的。　　亲爱的弗兰克：　　在昨天晚餐时见到您真是太好了。再次对您被任命为首席执行官表示祝贺。这是一个巨大的荣誉，我相信，这也是您渴望的一次机会。　　我很高兴您认为我们有关首席执行官履新过渡的讨论很有用。您提到，如果我把我们讨论的要点简单记下来，将会对您大有帮助，因此，我现在就提笔把它们写下来。我的建议是，将关注重点放在实现一次成功的领导力过渡上——而不是放在一个成功首席执行官的角色和属性上，对于后者，有关的论述汗牛充栋。我的建议主要基于我对许多首

2、席执行官履新过渡的个人观察，兼带对世界各地许多一流首席执行官和董事长的采访。　　1．了解企业背景至关重要。作为一名从外部“空降”的首席执行官，您必须尽快了解这家企业的历史、董事会结构、治理方式和民族传统，还要了解它的财务业绩、士气和能力。然后，您必须通过其他客户和利益相关方的视角来看待这种背景。如能尽快认识他们看待事物的方式，这本身就极具价值；对于您在面试和应聘过程中已经建立的任何假设或成见，以及洞见，它们也能帮助提供一种真实性评估。有太多的首席执行官的履新过渡期从一开始就不顺利，因为新任领导人必须知道，在一种企业背景下有效的方法并不一定会顺利过渡到另一种企业背景中。

3、经验是宝贵的，但它也会造成偏见。您不会经常获得这种回顾和反思的机会或时间，因此，要抓住这种机会。　　2．我们曾经谈到所谓“第一个100天的重要性”。在我看来，这不过是为了应付怀疑论者而随意确定的一个数字。例如，在企业处于危机期间或转折关头，您根本不会有100天的过渡期，那太显奢侈。而在其他情况下，就像您目前正在步入的状态，您可以有时间采取更为稳妥的方法。当您对自己的知识还没有充分自信时，您不希望或不需要对战略、人事或核心控制流程等做出决策。暂不决策与优柔寡断之间有很大的区别。　　关键是要对您的过渡期的时间范围深思熟虑和成竹在胸，并对您认为是领导力成功过渡的构成要素具有

4、非常清晰的认识。设定具体的过渡目标（例如，建立与您的高管团队的互信，培养与您的董事长的良好关系）。　　职位交接包括离任与上任。不要忽视以优雅而专业的方式与您原来的工作岗位脱钩的任务。有风度地告别从前的工作是正确的做法，人们会注意并记住您的履新表现。人们会注意到并记住，您是如何谈论和感谢您的前任首席执行官，以及您对历史怀有多少敬意。　　3．作为新任首席执行官接管权力是令人兴奋的，但也可能是身不由己的。上任之初的一个关键任务是要确定优先事项。在上任第一天，您就会收到一份约定事项和出席会议的清单。其中许多会议是必须参加的（例如，董事会会议、公司年度大会等），但也有些会议是由

5、过去的惯例和您的前任的偏好驱动的。您要花些时间来决定，哪些会议是自己希望参加，并仔细考虑您的决定将会发出什么样的信号，产生什么样的影响。　　别人将会观察和注意您在履新初期以及参加最初几次会议时的行事风格。尽早树立您的形象和表明立场将至关重要。同样重要的是，尽早与各级员工广泛接触，了解他们的情绪和文化，了解他们实际在干些什么，以及他们对企业有何感受。人们将会特别注意您如何召开内部会议，您如何倾听别人的意见，以及您对流程重视或忽视的程度。　　当您确定自己的优先任务时，您需要了解不同的相关方——例如，您的董事长、主要投资者和分析师、监管机构、工会，以及自己组织中的员工的不同

6、期望。您将收到许多制定大胆期望值的建议，但在过渡时期，更重要的是了解各种期望。这种了解将会帮助您对自己正在制定的优先任务进行压力测试，同时也检测自己拥有多大的自由度。它还将帮助您建立自己的沟通方式。　　4．时间将是一个很大的挑战，尤其是因为您真正能自由支配的时间十分有限。似乎每个人都想占用您一部分时间。无论是企业外部，还是企业内部，都是如此。在您时间的使用上，以及在您将做哪些事，不做哪些事的问题上，一定要毫不通融。要避免养成因为时间压力而取消会议的习惯。这会使您看起来杂乱无章，并会挫伤那些支持您的人的士气。不要低估突发事件的可能性及影响，尤其是当一切事情都进展顺利时。

7、要为非议和危机留一些余地——您不知道它们何时会发生，但它们确实会发生。经验法则是，您可以预期，每年至少会发生一次可能对您职业生涯构成威胁的事件。　　5．您完全清楚，构建自己的高管团队，以及建立与关键人物的关系将是一个基本的——或许也是最重要的——初期任务。对于您这种情况，作为一名从外部“空降”的首席执行官，您需要逐渐了解目前的管理团队，了解他们的动机、能力、对待风险的态度，以及运营方式。以开明的态度，花一些时间，来重新评估最初的印象或过去的经验（如果您是从企业内部提拔的首席执行官，这一点将更有必要）。一如往常，如果您觉得有必要的话，就不要害怕迎接挑战