谭邵拮——核电项目计划管理

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1、核电项目计划管理核电项目计划管理上海电气核电设备有限公司谭邵拮2011年9月2日核电项目计划管理：项目计划的一般管理核电项目的计划管理项目计划一般管理项目计划一般管理引言n项目计划综述o编制进度计划p项目资源管理q项目计划控制r项目计划反馈以终为始——我们的起点Thetruetestofamanagementprofessionalisnotwhatyouknowtodo,buthowyoubehavewhenyoudon’tknowwhattodo.对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该做什么，而是在你不知道该做什么时也知道该如何行动这话真够深奥

2、的啊，看的有点眼晕。不过仔细想想的确很有道理。项目经理的职责一（Schedule）明确目标“大伙儿看到了吗？那就是我们的目标！”汉语中有两个词在外语中很难找到对应的词汇：揣摩领会没有方向或目标不明确的时候，项目小组的成员就会无所适从，忙做一团却毫无进展。因此，首先必须让小组成员明确目标。项目经理的职责二提供资源明确方向后，项目经理应当提供必须的资源以供项目组成员开展项目。切记：不要事必躬亲，不要把本该项目小组成员做的事情全部揽在自己身上“我们的目标是A,我可以为你提供这些资源：X,Y,Z,……。好好干吧，有什么问题可以随时向我反馈，但我要看到你在这个

3、过程中的作用。”项目经理的职责三“大伙前期干得很好！但其中还存在这些问题……，咱们在随后的工作中一定要加以改正啊！”监督落实只依靠充分授权来让项目组多快好省的干活，还是远远不够的。必须定期监督检查项目进展情况，对不合标准的地方马上纠正项目的三重限制Quality&Quantity质量&数量限制核心利益ResourceTime干系人资源限制时间限制做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。项目管理金三角这就是接下来我Scope们要介绍的计划管理相关内容。范围QAQACostSchedul

4、eQCQC成本/费用进度/计划做项目管理经理，首先要确定项目管理范围，其次进行费用成本的预算，最终要思考能否在规定的时间周期及既定预算完成项目。项目计划一般管理项目计划一般管理引言n项目计划综述o编制进度计划p项目资源管理q项目计划控制r项目计划反馈1.1项目计划综述¾1.1.1项目计划智慧金砖¾计划的本质是在工作开始前，思考如何做好它；¾避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地；¾计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见；¾经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝；¾执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。1.1项目计划综述¾¾1.1.21.1

5、.2项目项目计划要回答的问题计划要回答的问题¾明确谁是顾客？¾客户的需求是什么？¾我们现在处在什么位置？¾我们应该在什么地方结束？¾技术性能要求是什么？¾费用限额是多少？¾项目工期有多长？1.1项目计划综述1.1.3计划的意义在于处理不确定性¾计划能否对行动起到有效的指导，依赖于对不确定性的正确评估和预测；¾不同的项目有不同的不确定性；9低不确定性项目：在一小区建30栋房子9高不确定性项目：探索治疗癌症的方法&AP1000核电项目的制造¾高复杂性≠高风险性9从A地到B地的路线选择,可能很复杂,连通图很多,但是风险不高¾成本储备：9估算或预算质量9调节

6、费用9价格保护费9物价上涨费¾时间储备：9在执行进度中留余地1.1项目计划综述1.1.4工作分解结构WBS(WorkBreakStructure)¾是一组必须执行的任务清单¾作为制定活动计划的基础¾尽可能被用作面向产品(可交付的成果)的工具而不仅仅是面向活动¾表示方法：9表格式的工作分解结构9图表式的工作分解结构1.1项目计划综述¾1.1.5责任矩阵¾以表格形式表示WBS中每项工作的负责人(A)和参与人(P)，注意：负责人最好为一人。¾责任如图[中间部分为人员角色]：1.1项目计划综述1.1.6进度计划技术¾甘特图－HenryGantt,一战期间；1

7、940s英加逻辑关系；¾里程碑图－表示主要交付成果的完成；¾网络图¾CPM（关键路线法）¾PERT（计划评审技术）¾GERT（图形评审技术）¾VERT（风险评审技术）¾前导图PDM－StanfordUniversity,1962-1964，增加逻辑形式：SS，SF，FS，FF及延时Etc.1.1项目计划综述¾1.1.6进度计划技术¾甘特图¾里程碑图:工作A◆工作B◆9里程碑图的涵义：里程碑显示项目进展中重大工作节点的完成；9里程碑不同于活动；9活动要消耗资源-[时间、金钱和人力]9里程碑仅仅是表示事件的标记[例子:]表明已完成500个工时的工作；表明

8、所需评估任务的完成；表明设计阶段的结束等¾网络图9表示方法：对活动ij9最早开始时间ES=ETi，最早完工时