企业战略管理最终版.docx

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1、Bylittlebai选（10*2’）名解（3*4’）简答（2*8’）论（1*16）案例（2*18’）一、《孙子兵法》和企业战略全胜策——不战而屈人之兵战胜策——求战而屈人之兵“诡道”——“兵者，诡道也，故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近”“利而诱之，乱而取之”以正合，以奇胜任何一个战略方案都必须以“诡道”为基础，以“利”为核心战略意义：以“知彼知己”的信息为前提；以“道”、“法”和“器”所构成的竞争力为取胜的基础，突出了“将”的作用；贯彻“先为不可胜”的慎战思想；对环境采取积极的适应、利用、创造的态度

2、；用因地制宜、因敌制胜、不断学习、不断变化的精神，贯彻战略管理的全过程。战略与战术的区别：战略：做正确的事战术：正确地做事二、战略（案例）战术就是指导和进行战斗的方法。战略是指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配关键资源、企业活动的方针、政策和方法。战略管理的特征：1）全局性2）长远性3）纲领性4）抗争性5）风险性战略管理的过程：1）战略分析2）战略选择3）战略实施战略管理层次：1）公司层战略2）业务层战略3）职能层战略战略四要素：1业务组合2资源配置3竞争优势4协同作用战略的分类：总战略：1）发展性战略2）稳

3、定性战略3）紧缩性战略分战略（职能战略）：1）产品战略2）营销战略3）人力资源战略三、环境分析一般环境分析：1）政治环境2）经济环境3）技术环境4）社会文化环境5）自然环境产业环境（选择）产业生命周期：一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。产业生命周期可分为：导入期、成长期、成熟期和衰退期阶段导入期成长期成熟期衰退期市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退的性质，或形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度少对盈利

4、能力的影响启动成本高，高价格，返本无保障增长带来利润，但大部分利润用于再投资带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源价格竞争和低增长可能造成损失。为保持现金7Bylittlebai来源，需要大幅度降低成本现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源（如果战略不适当，可能需使用大量现金）产品一次性或批量生产，未能流水生成大量生产经验曲线导致成本下降强调降低成本，高效率行业生产能力下降研发大量用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重整产品有此需要，否则无支出顾客早期顾客

5、可能会使用产品并接受某些不可靠性需要解释革新特征顾客成群增加质量和可靠性非常重要大众市场少量新产品或服务的实验品牌转移非常了解产品基于价格的选择而不注重革新竞争者非常关注新产品尝试生产新产品市场进入试图创新及投资竞争基本上集中在广告和质量方面低产品差异低产品变化竞争主要在价格方面一些企业可能会退出该行业本企业战略寻求主导市场战略为保证产品质量，研发和生产尤其重要以大量营销开支和财力来获得竞争优势如果不是市场领导，那么增加份额的费用可能很昂贵寻求降低成本成本控制尤其重要产业生命周期分析法：1）定性法（根据类似产品的发展情况

6、作对比分析）2）定量法（销量增量/时间增量>10%时，成长期在1%-10%之间，成熟期<0.1%或者负值，衰退期）五力模型：五因素分析法五因素：1同业企业：1）现有竞争强度分析2）确定主要竞争对手2替代品生产者3卖方（供应方）：1）供应商的供应能力分析2）供应商产业价值占有力分析4潜在加入者：1）进入障碍分析2）典型的潜在进入者分析5买方（顾客）：1）需求分析2）买方价值占有能力分析图537Bylittlebai供应商潜在进入者行业内现有竞争者买方替代品四、影响产业内竞争强烈程度的因素1．行业发展速度（行业发展速度越慢，

7、竞争相对激烈）2．竞争对手数量3．与竞争对手的力量对比4．转换成本（企业退出成本）转换成本高，竞争激烈5．产品的差异化程度6．感情障碍7．政府限制潜在竞争的障碍1)规模经济2)产品差异化3)资金需求4)转换成本5）销售渠道6）政府政策7）产业内企业的共同抵制8）其他来源价值链分析1确定企业的价值链构成2确定每一项功能活动对企业整体价值的贡献3决定对零价值或负价值活动的处理4完成新价值链构造价值链：企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链的用处：1行政管理活动

8、2人力资源活动3技术管理活动4采购活动5生产前准备活动6生产活动7生产后准备活动8营销和促销活动9服务活动五、远景（名词解释）企业远景是企业未来希望达到的状态，概括了企业的未来目标，使命及核心价值，是企业为之奋斗的愿景和远景。具有清晰、持久、独特和服务精神的特点。企业使命是对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己