酒店管理会所 行销绩效管理指标

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1、叶予舜掌握关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）和平衡记分卡（BalanceScoreCard）一、绩效管理的重要意义明显的价值链与潜在的价值链；绩效管理的重要性；绩效管理的原则；绩效管理体系介绍；企业推行绩效管理所面临的问题；二、绩效考核的方法什么是绩效；绩效是能力；绩效是结果；绩效是态度；考核方法比较绝对的考核方法；相对的考核方法；1叶予舜三、明确你的目标什么是目标？目标与任务；什么是目标的衡量；什么是指标；什么是KPI；四、建立公司级的KPI如何寻找KPI呢？为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢？寻找KPI的方法思路是什么？工具

2、有哪些呢？1、2种工具鱼骨图头脑风暴法关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法2叶予舜练习，为某公司建立关键业绩指标体系；五、平衡计分卡平衡计分卡的本质；战略与战略地图；平衡计分卡是四个纬度吗？平衡计分卡的落实；六、如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？公司KPI与部门KPI的区别如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系指标的责任人指标分解中的注意问题案例分析与练习七、确定目标——KPI的计分方式3叶予舜找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标

3、应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？设定目标的痛苦；设定目标的原则；KPI的计分方法；八、绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？年考考什么？月考考什么？长周期与短周期；不同层次与职能部门的周期；指针的组合方式；九、指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?为什么需要定义KPI4叶予舜编制KPI词典需要注意哪些内容；KPI定义练习；十、主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如

4、果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？KPI所无法解决的问题；主要绩效与基础绩效的关系；如何在实践中运用主基二元考核法；十一、绩效薪酬考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？薪酬与KPI的周期；绩效薪酬的几个模式；绩效薪酬的比例；绩效薪酬中要注意的几个问题；5叶予舜十二、推行绩效管理所遇到的问题推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化；十三、绩效辅导与面谈

5、绩效辅导的重要性；绩效面谈的技巧；猴子管理法中层执行方法◆第一部分：中层执行方法——猴子管理法责任是一只猴子，不小心就背上了猴子管理第一法则：锁定责任猴子管理第二法则：时间守恒，让员工照顾好自己的猴子猴子管理第三法则：沟通职责猴子管理第四法则：授权:让下属把猴子当自己的养猴子管理第五法则：作重要但不紧急的事，猴子才不会累死猴子管理第六法则：猴子也需要快乐猴子管理法则之七：检查和监督能让猴子进化◆第二部分：为什么执行难——经理人常犯的七大执行错误1．追求完美：“若干成功经验和挫折告诉我：0.1>0！”6叶予舜2．考核A，奖励B：“我们宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖

6、励了专做表面文章的人。”3．眼睛里只有明星员工：“如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境”。4．到处是重点：领导说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况；5．过早乐观：那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜；6．不放弃任何机会：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。”——柳传志7．迷信创新：“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。”别帮部属养猴子别帮部属养猴子经理人应将时间投资在管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。如果能让员工去抚养他们自己的

7、猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。我第一次接触到比尔翁肯(BillOncken)和他的「背上的猴子」理论，是他在「哈佛商业评论」上所发表的文章「管理你的管理时间：谁有猴子？」它给我很大的的启发，因为当时我认为，人生的目的便是帮助他人免于痛苦，也就是说，对于所有的「猴子」，我都是来者不拒。翁肯所谓的「猴子」，是指「下一个动作」。回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：「我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。」于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也

8、发现所获得