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1、企业论坛部门绩效考核指标设计的难点与解决办法——江苏晨达服饰公司绩效改革实践●刘得明龙立荣内容摘要本文结合晨达公司绩效改革实践,综合运用平衡计分卡、头脑风暴法、鱼骨分析法、改进的SMILES指标筛选法、层次分析法和联合基数法,对部门指标的来源、筛选、权重、标准等问题进行了探讨。关键词部门考核指标设计层次分析法联合基数法江苏晨达服饰有限公司是战略是部门绩效指标的重综合分析,对企业所处情境进江苏某大型服装集团公司的下要来源,然而晨达公司缺少清行全面、系统研究,有助于制定属企业,一方面服务于集团内晰的战略。针对这一情况
2、,我们发展战略和计划。部,另一方面要在外部市场中收集了公司年度总结报告、任如在优势(S)方面,晨达公与同行业的其他公司竞争,主务计划书等资料,并与公司领司有集团内部固定的利润来要销售染料、半成品衣、时装样导进行及时沟通,结合SWOT源;内部业务熟练;产品较齐板等产品。目前大部分利润来方法初步明确了公司战略。全;领导层的改革意识较强;能源于集团内部的半成品衣的采1.晨达公司在SWOT上的够规避一定的市场风险。这些购。但是,随着集团的战略调表现优势对明确公司战略和选取考整,晨达公司从集团内部所获SWOT方法把企业的优
3、势、核指标非常重要。依次分析公利润逐步减少,同时公司在外劣势、机会、威胁四个方面进行司在劣势(W)、机会(O)、威胁(T)部市场上的核心竞争力不强。晨达公司的绩效管理主要存在以下问题:(1)考核制度不健全;(2)绩效指标不科学,满足不了战略要求;(3)绩效目标设定过于主观,年终绩效与年初目标有很大差距;(4)绩效考核不透明,员工对考核结果持怀疑态度;(5)不同指标没有侧重点。一、战略导向的公司级指标框架67企业论坛三个方面的特点,最后用鱼骨际情况提炼出来的指标筛选方本衡量模型见表3。图表示如图1。法。S表示指标是
4、具体的(Spe-为了使评价更客观,评价主2.战略导向的公司级指标cific)。M表示指标是可计量的体可为项目组;每个衡量指标及在平衡计分卡上的体现(Measurable)并能用公式表示。I采用5分制,1到5程度越来越鱼骨图很清楚地说明了管表示指标间的交叉性(Inter-强。但要注意在计算交叉性得理的重点,这种重点一方面最cross),也即该指标与其他指标分时,要作反向变动,如填写的大程度地支持企业战略,另一的重复程度。L表示指标的易理是5,则计分时用1,填写的是方面也是指标设计的重要参解性(Learnable)。
5、E表示经济性2,计分时用4;评价得分越高,考。如何分解战略到具体的指Economical,即衡量该指标的成指标越有效,对得分低的几个标?我们选择了平衡计分卡模本可接受。S表示该指标在多大指标应当考虑剔除。式(BSC),初步确定了公司层的程度上是依靠被考核部门所能经过以SMILES模型的筛绩效指标框架(见表1)。独自完成的(Self-fulfill)。其基选,剔除了一些指标,如有重复表1公司级的绩效指标框架二、部门级考核指标的战略维度分解维度典型指标举例确定利润优化资产回报率、净资产流量财务层面成本优化运输成本控制
6、、进口染料价格预测准确率确定了公司战略目标后,如提高服务质量及时交货率、重点客户维持率果部门绩效考核不当,整个组顾客层面市场开拓销售增长率、新开发客户销售总额织的绩效考核将被架空。因此,职能保障内部服务满意度、部门制度改进次数我们采用了头脑风暴法和以内部流程供应快捷需求准确预测率、送货准时率SMILES法则为核心的指标筛选员工素质提高人均培训费用、员工合理化建议采纳数法确定部门级考核指标。学习与发展工作环境员工满意度、核心员工流失率1.利用头脑风暴法初选指标表2进口部的初步考核指标选取合适的人员参与讨论维度考核指
7、标是头脑风暴法成功的关键。参销售收入、利润额、销售目标达成率、销售目标达成率、运输成本与头脑风暴的人员应该包括该财务层面控制、回款率、部门费用预算控制率、会务、接待费用达成率、进部门领导、上级领导、外部专货价格控制家、该部门员工、与该部门强相客户回访满意度、客户投诉解决速度、外部市场产品占有率、新产顾客层面品的开发数量、重点客户维持率、名牌产品进货渠道建立、客户投关的其他部门领导各一人。以诉次数、市场知名度、新增下游客户数量该公司进口部为例:进口部的供货缺货率、KPI辞典更新的及时性、送货准确率、送货准时率、出主
8、要业务是从国外进口高端染内部运营入库手续齐全率、制度流程违规次数、文书档案归档率、需求准确料等原材料并销售半成衣、染预测率、总经理室及相关部门满意度、考核及时性料和其他器材。我们作为外部学习交流活动次数、部门培训计划完成率、内部员工满意度、创新学习与发展专家,与进口部部长、进口部业建议采纳率、企业文化活动参与率、员工平均培训费用务员、副总经理、人力资源部主任一起组成讨论小
