谈信息化项目的招标评估组织

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1、lSpeciaIF。cus特别关注谈信息化项目的招标评估组织◎本刊记者一叶当企业即将启动某一信息系统项目时，往往会有招投标组织许多的供应商通过各种渠道获得信息。不仅如此，此时不可否认，现有的招投标管理过程已存在组织的概念。的企业经理人和信息化主管，也已经获得了众多善意的许多招标书中都已经明确评标的时间、评标的人员资格。甚推荐，推荐者之中有朋友、领导、合作者。但是企业的至有不少标书连参与答辩的投标商人员资格已经做出了明确项目却只有一个。通过怎样的形式从众多的供应商中选规定，这种做法充分体现出了对于答辩质量的要求。择出适合企业的合作者，

2、是企业的信息化主管甚至企业然而，这并不意味着现有的招投标的组织体系已经完善，经理人都深感头痛的事情。任何的完善都是相对的，这其中难免存在细微的甚至是致命面对这种情况，要采取怎样的方式，才能既不损害的缺陷。原有的和气、又可以达到企业的信息系统项目的目标?目前，参与评估的组织成员多由技术型的专家担当，过⋯几乎所有的人都会认为“招标”是较为公平、科学的方多地选择技术型专家，使得评估更加青睐于复杂的技术而法，它不但可以照顾各个利益群体的“面子”，又可以忽视成本、使用和方便性，过多的考虑技术，而不是考虑整让企业选择一个较好的信息系统项目的合作

3、者。体，这是招投标过程中产生失误的根源之一。许多项目糌公正与科学是招标中所遵循的法则。可现实要达应当建立怎样的螽日{组织，才能够使这类失误不再蛋宦；。。_纛。到这样的目标并不容易，在众多信息系统项目的招标—¨中，不难看到来自于“政治”与“关系”的压力t迫使企业在一个狭小的空间中做出选择。而无法真正实现一个公平的竞争。而某些招标之后的；硬直却遭败又让人仿佛看到了t不公正”的严重完猓它又促使企t螽理人进一步依赖项目招标，以避免失败的重演。雠'不难看到，这种招投标过程还是更多地参照其他领域的范本。现在国内并没有针对企业信息化招投标过程管理

4、的方法，这种无方法下的招投标，难免会产生许多不良的结果。实现招标过程的科学化运作已经迫在眉睫，只有遵循科学的招投标过程和运作过程，企业的招标工作才不至于被动，它的结论才能够经得起推敲，才可以使企业信息化少走弯路。20JSXX09／2010特另u关注SpeciaIFocus-组织与人员构成-化项目往往不是基于企业的战略变化，更多地是企业的现实招投标过程的组织应当是综合性的多层次的组织管理需求。即便有战略变化，也未必有足够的资金和时间投体系，组织中的成员分另0扮演不同的角色，也需要根据放在如此漫长的咨询过程中。因此，企业规模同样决定是否

5、每个人的专长划分出多个不同的评估小组。许多大型信需要这个过程。～息化项目的招投标种类是多方面的，它涉及项目咨询，系统构造咨询，硬件系统集成，软件选择，实施商选择这四个方面。在一些中小型项目上，评估过程表面上看要简单一些。大多只是对软件商和硬件系统集成商的选择，企业总是希望软件商能够独立承担起项目咨询、软件提供和软件实施这三种角色。采取这种方式的信息化人员对项目咨询的了解不多，他们已经习惯了传统的软件与实施捆绑的打包招投标方式。这种方式对于50万元一100万元左右的小型软件项目还是可以操作的，而一旦所涉及的软件价格高于这个数字的一倍甚

6、至十几倍时，咨询与实施必须纳入评估范畴，这是在项目招投标过程中，最容易被忽略的评估环节。通常，要实现评估过程的完备，评估过程的组织必须要考虑咨询、管理软件、实施、网络这四类专家的参与。通过咨询商开展企业信息化咨询的过程，企业将获得大量的需求信息，对这些信息的汇集与归纳，将成为软件与实施招投标过程的需求准绳。第三种是企业外聘的专家队伍。这支专家队伍必须由咨询过程并不是必须的，在国内的信息化运作过程实战型的人员构成，他们是一群精通于信息化咨询方法论的一垂中并不是每个项目都需要这个过程。它与企业的规模、群体，也是一群正在从事信息化项目运作

7、的群体，他们是在i=¨¨项目的大小、项目对企业管理的影响程度有关。一个信第一线工作的咨询人员和咨询的组织者。他们的经验与方法曩嬲息化项目如果与企业的生产过程、销售过程、采购过程对于评判咨询商的优劣具有非常大的参考价值。紧密相关，就需要考虑引入咨询。让咨询商从管理流程、通过由不同步同专长的专家共同组成的评估队伍，将业务流程的角度梳理企业现有的状况。并将现有流程和对投标方的方案进行全面综合的评估。这避免了对过于重视规则逐步向信息化方向转移。这种转移并不是指流程变技术而忽略了成本、可用性等其他指标造成的“看起来好，革，如果需要实现流程变革

8、，那么这一信息化项目咨询用起来差”的尴尬。的性质已经被改变，它已经演变成为一个管理变革方面信息化项目的招标对于处在信息化进程中的建筑业企的咨询，而不是信息系统项目的咨询，这一点必须要很业来说，正是起始的关键一步。如何走好这关键的一步，