谋定而动引领企业发展管理.docx

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1、谋定而动,引领企业发展管理【编者按】：从单纯的运动鞋企业到全方位体育用品名牌企业，从2001年的年产值仅9000万到2008年的30个亿，特步迈着“特殊的步伐”在上演着商业神话。高速成长的背后，必定是企业战略的坚定支撑。　　企业战略发展脉络及战略制定　　AMT《前沿论丛》：作为特步战略部门的负责人，您如何理解企业战略？　　张猛：公司的战略，首先是老板的意志，或者说是使命。它是一个企业家对自己所创事业的愿景和使命，我把它称之为财务的目标。作为职业经理人，我们必须要明确和了解，在企业的愿景和使命下，我们要把企业做到一个什么样的程度，比如，五年后企业要做到多少个亿，这是企业最核心的

2、思想。　　其次在战略层面，我会将其再分解为公司层战略和业务层战略。公司层战略是在整个公司目标下进行描述的，包括界定公司的核心竞争力、界入市场、竞争方式，如何培养竞争力，以及实现路径、知识体系的支撑等。在此基础上，公司层战略再向下分解为业务层战略，落实到各个业务领域（而不是部门）的战略，比如销售、市场、品牌、产品、人力资源、财务、采购、生产等的策略。　　制定公司层战略的常规做法是，首先要进行内外部环境分析，讨论市场机会，再进行市场选择。但实际上，每个企业的状况各不相同，战略制定的过程也不尽相同。　　战略本身对于一个企业来讲，在每个阶段都会发挥不同的作用。以特步为例，从一个生产制

3、造型的企业到一个品牌供应链的企业，战略一直在转变。特步在制定战略管理的过程中，首先是明晰一个发展目标，围绕目标之下的每一个职业经理人，或者说每一个经营的责任主体，分析它的到达路径是什么，沿着这个路径的关键节点是什么，以及公司的资源如何分配等。经过一段时间再来检验哪里做得行，哪里做得不行，跟公司的资源和能力是否匹配，这就是落实到经理人的管理。当然还需要有激励措施，激励要跟战略的落地来挂钩。这样就能对战略管理流程进行把控：目标、行动分解、评估、改进。　　AMT《前沿论丛》：随着外界市场环境、资本环境的变化，企业战略的目标可能也在不断变化。特步战略目标制定的过程或方法是怎样的？　　

4、张猛：在特步上市之前，我们对公司上市以后的发展做过一个展望。那时我们预测运动品市场会发生一次大的变化，竞争会变得更加激烈。于是，公司在2007年做了一个三年的战略规划为内部参阅。　　2008年，我们在公司上市之后举办了第一届战略管理的高峰论坛。所有的高层管理者聚在一起讨论上市以后公司的发展方向和定位，讨论各自的角色和职责等。讨论商定之后，每个负责人都签订了一个责任书，第一次用KPI来做考核指标，这次属于内部的资源整合。　　2009年，公司开始做第二次三年战略规划的时候，我们开始考虑外部资源的整合，找标杆企业，进行竞争分析、行业宏观经济分析等常规的战略环境研究。　　2010年，

5、国家进入到十二五规划的发展阶段。特步也在思考，三年的战略规划是否足够，是否可以做一个跟国家政策匹配的五年规划？因此，在2010年9月我们召开了第三届战略管理高峰论坛。会议过程中，我们讨论了未来五年的财务目标，在此目标之下如何部署战略市场、确定增长源、明晰未来的市场判断等一系列问题，最终明确了公司未来的五年战略目标和规划，并达成共识。未来五年内，特别是2011、2012年特步的举措，应该就是这次高峰论坛的成果。　　AMT《前沿论丛》：请您谈谈战略发展部在特步公司担当了怎样的角色？　　张猛：如果按百分比来分的话，战略发展部40%是参谋机构，40%是监督机构，20%是服务于各个业务

6、部门的一个决策支持的机构――在我心目中是这样分配的，但只是现在，未来可能不会是这样的。比如现在部门做的参谋大都是服务于老总个人的参谋，以后可能会慢慢进行调整，会调高对于业务决策的支持。从监督者的角度监督战略是否落地。　　战略真正的价值其实是让企业对风险进行规避，战略部门通过对决策的监督和影响来帮助企业规避风险。决策所带来的风险也好、需要的支持也好，这都是战略部门最重要的落脚点。所以这是万变不离其宗的。我相信任何一个战略部门都应该是这样。如果起不到监督的作用，或者不能随后给决策带来影响的责任，那这个战略部门就是就不应该称为战略部门了。　　战略的执行和评估　　AMT《前沿论丛》：

7、对于企业战略落地的问题您怎么看？要实现战略落地，需要考虑哪些细节问题？　　张猛：对于战略落地，我的看法是，你要看一下你现在在做什么，你做过了什么，你是怎么做的，这点很重要。　　如果战略没有落地，那么核心问题就是我们的资源和能力不匹配。这点我认为是一个思考的起点。企业家可以站在明天看今天，但是负责业务部门的老总、负责人，包括战略部门的人，需要考虑的重点是我今天可以做什么，这点决定了你明天可以思考什么。　　战略落地在我看来最重要的就是，我们的资源能力准备好了吗？企业必须要考虑到，一旦战略确定下来之后，企业的