职位评估新系统.doc

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1、职位评估新系统职位评估被用来确定不同职位对组织价值的大小，为搭建薪资框架打下基础。然而，现有的职位评估方法是否能够照搬应用到中国企业？这需要我们去认真分析。由于中国企业的特点和职位族管理平台的优势，佐佑公司提出了适合中国企业的职位价值评估新系统——职位族层级评估。人力资源管理体系中最敏感的话题是价值分配的问题，也就是企业的薪资体系的建立问题。每位员工似乎天生就很关心公平的待遇，关心我付出了多少，回报是多少；别人付出了多少，回报是多少。而且一个有趣的现象是我们在做薪资调查时，一般企业员工对自己薪资水平的满意度达不到60%，对评价体系的满意度达不到40%。所以

2、在考虑具有外部市场的竞争力的同时，如何实现公司不同职位的薪资在企业内部的平衡，就成了人力资源经理们头痛的事情。于是，企业内部的“职位评估”便成为企业人力资源经理的关注焦点。那么，什么是职位评估？什么是适合中国企业特点的职位评估？如何有效开展职位评估呢？一、什么是职位评估目前各咨询公司主要采取要素评估法，所不同的仅仅是选择的要素的差异而已。职位评估是一个系统及客观的量度职位相对价值的级别评估方法。它是以职位为中心，依据一定的标准来判断不同职位对组织的价值大小，并根据此结果建立职位序列。企业通过这个职位序列明确各类职位之间的横向关系，设计企业的薪资框架，建立员

3、工的职业发展通道。目前比较常见的职位评估方法为要素评估法。不同的咨询公司会采用自己的职位评估系统，但所选择的要素基本上大同小异。一般包括职位职责大小、职位范围、任职资格、影响范围等。职位评估要素的选取和分值的确定仅仅是一方面的问题；评估方法，即如何开展职位评估则是另一个重要环节。如果职位评估的方式不恰当，同样会影响到评估的效果。二、现有职位评估的几点思考·现状一：中国企业的职位体系不成熟中国企业的职位体系不成熟，职位评估这一方法未必适合中国企业。一些企业在做职位评估时，职位评估的对象为企业中现有的职位，根据此职位目前的工作内容来确定进行评估，从而建立职位的

4、价值体系。但由于中国企业的管理并不成熟，或者一些企业在过去几年中一直处于高速发展阶段，公司的组织结构和职位极不稳定，导致了职责不清和因人设岗的情况经常发生。而且由于企业处于高速扩张阶段，新增职位的现象较为普遍。这样，由于基于现有职位的评估缺乏相对稳定和合理的基础，职位评估的结果也就失去原有的意义。在此平台上搭建的薪资体系的合理性和公平性显然会大打折扣。·现状二：“自下而上”的职位分析缺乏全局性和系统性目前多数咨询公司在职位评估之前先做职位分析，通过组织企业的相关人员进行职位分析的培训，由企业内部的人员来进行现有职位的梳理。咨询公司再对梳理后的“标准职位”进

5、行评估，从而搭建职位价值体系。但这种“自下而上”的职位分析由于从初始就缺乏全局观，企业各部门的人员在进行职位分析时只看到本部门内部各职位之间的纵向的联系，而没有看到企业内部此职位与其他部门的职位的横向联系，所以职位梳理最终只是变成了规范职位说明；而且由于部门主管在撰写职位说明时往往容易与任职者联系起来，所以不可避免的造成了职位描述反映的不是职位的职责和任职资格标准，而是目前在职者的工作任务以及其任职资格。另外不同主管对职位分析的信息理解的不同，加上撰写职位说明书的严谨程度不同，导致同一类型职位的评估结果大相径庭。因此，虽然企业在职位分析和职位描述上投入了大

6、量的人力和精力，但在这种“自下而上”的职位梳理基础上产生的“标准职位”实际上并不标准，随之而进行职位评估的结果必然也不尽人意，甚至在有的公司会出现实在没有办法把职位评估继续开展下去的现象，留给企业的反倒是内部更多的矛盾和员工的不满意。·现状三：职位样本的代表性和完备性难以保证对于一些大型的企业，由于其职位众多，如果对所有的职位一一进行分析、梳理及价值评估，工作量会非常大，实施起来较为困难。所以咨询公司一般会建议选取一定量的标准职位作为样本，先对标准职位进行梳理及价值评估，然后在此基础上，将其它的职位一一与标准职位进行对比、归类，以此种方式搭建职位价值体系。

7、但如果抽取样本进行评估，那如何抽取样本？如何保证抽取样本的代表性、完备性？对于没有抽取的众多职位，又如何归入职位价值体系中？三、适合中国企业的职位评估体系职位族层级评估的基础更加稳定，考虑到了组织的战略，而且操作相对简便易行。针对上述存在的问题，佐佑公司提出了一种全新的企业内部价值评估系统：职位族层级评估系统。职位族层级评估是先基于组织目标，确定组织价值流程，按照工作性质的相似性将企业的职位划分为不同的族，每个族下再根据职责大小和任职要求划分出若干层级，由此搭建好职位族平台；在此基础上，运用通用要素及个性要素，对各职位族及其层级进行价值评估。其运作模式大体

8、如下图所示：职位族层级评估比较现有的职位评估方式，职位族层级评估具