让老板和同事认可岗位说明书-.doc

《让老板和同事认可岗位说明书-.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、让老板和同事认可岗位说明书　　很多企业存在这样一些问题：　　1、岗位说明书写出来得不到员工认可。　　2、岗位说明书没能有效地指导工作改善。　　3、岗位说明书为“写”而“写”，写完后只“锁”不“用”。　　4、岗位说明书的撰写成为“雷声大，雨点小”和“劳民伤财”的无效工程。　　职位分析是人力资源管理的基础，是企业精细化管理的基础，是企业走向规范化管理及提升管理而必须完成的工程。但其效果一直不尽人意，究竟是什么原因呢。从多个企业的实践来看，关键是得不到员工认可及得不到员工重视。员工不认可，关键是岗位说明书的撰写过程不科学；员工不重视，关键是员工不清楚岗位

2、说明书写完后有什么作用，对他们有什么好处。那么岗位说明书应该如何撰写及如何应用呢？　　一、如何撰写岗位说明书？　　目前岗位说明书的撰写一般有两种方法。一种是人力资源部提供模板及填写说明，各部门主管或员工撰写后交人力资源部审核、修订、定稿。一种是，人力资源部撰写初稿，后交各部门主管审核、修订、定稿。两种做法都存在一些共同的问题：　　1、描述出来的基本上是现状，职责并没能得到优化。　　2、过程中没有得到充分沟通、讨论，结果难以得到上下认可。　　(一)岗位说明书撰写的一定是“该做的事项”，而不是“现实在做的事”。　　1、现实在做的事，不一定是最合理、最科

3、学的。多年企业辅导中，发现企业现状存在较多与岗位职能定位“错位、遗漏、重叠、交叉”的情况，也就是企业内部经常出现“扯皮或没人负责”的主要原因。　　2、不思考什么是“该做的”，只是将现状描述出来，实际上是将以往错误具体化、固定化，并没能有效改变现状、提升管理。　　3、什么是“该做的”，就是企业战略所需做的事，就是企业经营管理所需做的事，就是企业整体经营管理中所需本岗位承担的事。一般来说，首先要明确企业“该做什么”，进而明确设置什么部门、岗位，从而将企业“该做的事”分解到各部门、岗位承担。只有这样，才能真正撰写出员工“该做”的事，从而优化职责、优化管理

4、。　　(二)职责优化8步曲　　为明确“岗位该做的事”，即体现职能、职责的优化，首先要从职能、职责现状分析及优化入手。　　步骤一、现状及问题分析。将公司各岗位职能、职责现状以系统图的形式描述出来，分析各岗位职能定位是否正确，分析相对应职能定位的职责是否存在错位、遗漏、重叠、交叉的情况。　　步骤二、选择公司核心职能。结合战略理解及公司核心能力分析，选择公司所需配置的职能(如公司战略定位于研发与销售，那生产职能就可以弱化或放弃)。　　步骤三、设置部门并明确职能定位。根据公司所需配置的职能，设置相应部门并分解到部门。　　步骤四、设置岗位并明确职能定位。根据

5、各部门职能及工作量，设置相应岗位并分解到岗位。　　步骤五、提炼部门关键成果领域。根据各部门职能，提炼为达成职能所需工作的“关键成果领域”。　　步骤六、部门关键成果领域分解到岗位。根据部门关键成果领域，以流程展开，与岗位职能定位相对应，将各关键成果领域所涉的工作分解到各岗位，建立新的“职责系统图“，确保不再出现“错位、遗漏、重叠、交叉”等弊端。　　步骤七、选择岗位工作要项作为关键成果领域。将各岗位所涉工作中的“主导、主持、负责”部分列出来，作为该岗位的关键成果领域。　　步骤八、根据关键成果领域撰写岗位说明书。　　(三)如何提高员工认同度　　1、职责现

6、状及问题分析时让员工充分参与。通过问卷调查，广泛了解各岗位任职者对所在岗位职责“错位、遗漏、重叠、交叉”问题的看法，深入了解公司员工对公司职责管理的看法。人力资源部收集、分析意见后，整理、描绘出公司职责现状系统图，将各岗位职责中“错位、遗漏、重叠、交叉”的情况描绘在同一张图中，然后分层级、分部门组织讨论，核实职责问题，统一问题认知。　　2、职能分解时让员工充分参与。职能逐层分解时，让涉及到岗位的任职者参与讨论，以使各任职者深刻理解岗位职能定位及各岗位间分工协作关系。　　3、关键成果领域提炼及分解时让员工充分参与。关键成果领域提炼及分解时，让涉及到岗

7、位的任职者参与讨论，以使各任职者深刻理解岗位价值贡献所在及各岗位间分工协作关系。　　4、岗位说明书让员工撰写。经过前面职能及关键成果领域的逐层分解，各岗位关键成果领域已非常明确，已明确“该做什么事”了，所以岗位说明书可以交给员工来直接撰写。明确成果导向及目标的基础上，让任职者撰写岗位说明书，实际上是让员工作出工作承诺，会进一步提高员工对岗位职责的认同度。　　二、如何应用岗位说明书？　　只有有用的东西，只有与员工利益相关的东西，员工才会关心并认同。所以岗位说明书的应用就成为职责才能落实的关键。　　1、岗位价值评估模型的设计应与岗位说明书内容紧密结合。

8、岗位薪酬的高低取决于岗位的价值，岗位价值的高低取决于岗位价值要素及其表现。岗位价值要素体现一个公司价值分配的哲学，应与岗位