人力资源管理课件8

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1、第八章绩效考核与绩效管理“把赌注押在人力资本上的企业必须让表现最差的10%员工走人，而且每年都要保持员工队伍的流动性，不断提高绩效标准和员工队伍的素质。”——杰克·韦尔奇（通用电气前任CEO）第一节衡量和界定员工绩效第二节绩效评估方法第三节绩效评估中可能出现的问题第一节衡量和界定员工绩效一、界定和衡量员工的绩效绩效评估performanceappraisal：以一套标准为参考依据，评价员工的工作绩效，并将相关信息知会员工的过程。1．工作要素和绩效标准绩效performance：一个员工做什么或者没做什么。工作要素/绩效维度jobcrit

2、eria：一项工作中的重要要素。绩效标准performancestandards：直接来源于工作描述，说明这项工作具体要完成什么、如何衡量工作描述中的关键部分。2．绩效信息的类型①员工特质信息：包括员工的态度、主动性、创造性等与具体工作无关的个人性格特征；②员工行为信息：关于取得工作成功的具体行为。③工作结果信息：反映工作完成的情况。3．绩效标准与工作内容的相关性（1）选择合适的绩效维度（2）确定合理的绩效标准﹡产出数量﹡产出质量﹡完成任务的时间工作方式资源利用的有效性出勤率合作精神职责1：随时了解供货商在技术方面的最新进展工作标准：①

3、每6个月一次，邀请供货商前来介绍关于最近技术的进展情况。②每年参观一次供货商的所有生产厂。③出席行业内各种有关的内部试映和展览。职责2：根据要求进行适时的价格与成本分析。工作标准：当关于价格与成本分析过程的所有要求都得到满足时，工作表现就是符合要求的。二、绩效评估的作用三、评估责任人力资源部门经理人员设计与维护知识的绩效管理系统评估员工的工作表现为评估者提供培训准备正式的评估文档及时追踪、接受评估报告与员工共同审核评估结果对已完成的评估报告进行复审，以确保一致性。发现需要进行人员开发的领域上级下属工作小组或同事外部人员自我360度评估系

4、统360度绩效考核的缺点和不足360度考核以员工个人特质、人际促进、职务奉献等为主要考核内容，对于整体绩效中最重要的任务绩效难以涉及或者深入，且容易使客观性强的任务绩效指标主观化。360度绩效考核最大问题是评估效率低，不适合进行大规模考核。360度考核的过程容易受到文化等因素影响，使考核结果扭曲。评估变为评选“好人”。员工们有可能消极对待甚至抵制这一评选估活动。360度考核的适用范围360度考核主要针对中高层建立人员的考核，不适用于公司的全员考核。360度考核主要评价被考评人的素质、德行、管理能力等与发展相关的绩效。360度考核主要用于

5、职业发展，指导对员工的培训、员工调配任免、晋升淘汰等，不宜与薪酬激励直接挂钩。360度考核要求企业具有“三稳定”：战略相对稳定、组织结构相对稳定业绩人员相对稳定。第二节绩效评估方法一、分类评定法1．图形等级量表法graphicratingscale：这是一种绩效评价方法，在这种评价尺度上会列举出各种绩效特征并且指明了每一种绩效特征的可能变动范围。评价者所要做的就是找出在这种评价尺度上的哪一个绩效水平所描述的情况与雇员的实际表现是一致的，然后确定相应的分数。首先，这一方法常常将不同的特征或要素组合在一起，而考核人只能选择一个方格来画钩。另

6、一个缺陷是，在这些等级表中，有时使用的说明性文字容易致使不同考核者产生不同的理解。二、比较法1．排序法ranking排序法指从表现最好的员工开始，自上而下地列出所有的员工。2．强制分配法forceddistributionmethod：一种类似于沿着一条曲线来进行等级分配的工作绩效评价方法。它要求评价者按照事先确定好的百分比将被评价者分配到各种不同的绩效等级之中。强制分配法的缺点负责考核的人可能不愿将任何人置于最低（或最高）组。当考核人被员工问及为什么他被置于某一等级而有些其他人被置于高于他的等级时，解释起来也可能存在一定的困难。当一个

7、群组人数较少时，也许并没有理由假定钟形正态分布会符合员工表现的实际差别。在有些情况下，考核者本人也可能会感到，自己被迫在员工中人为制造一个根本不存在的钟形正态分布，这会给考核者带来心理上的压力。三、描述法1．关键事件法criticalincidentmethod（1）先将下属雇员在与工作有关的行为中所表现出来的不同寻常的优秀绩效事例或不良事例记录下来，然后在预先的时间里与雇员就这些事例进行审查与讨论。（2）关键事件法的优点（1）它为管理人员提供了一种关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实，从而便于向下属解释自己对他们绩效进行的结果；（2

8、）它确保管理人员或者主管人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题。（3）关键事件法还可以为主管提供一些具体的例子来告诉雇员，他么可以通过做什么来消除自己的绩效缺陷。（3）关键事件法的缺点（1）对于什么属于关键