人力资源管理8

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1、第八章墩效评估•1最效评估是指评估主体对照工作目标或绞效标准，采取科学的评估办法，对员工个体或组织的缆效进行评定的过程。•目的是揭示员工或组织工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工、组织和社会都受益。1.1娥效•1.1娥效是指个体或组织呢成任务的效卒和效能。•效率强调结果，效能强调过程的*效性。1.2绩效的性质1•多因性是捋纸效的优劣取决于主、客观多种因素影响。•P=f（SOME）式中P为缆效；S为技能是指员工工作技巧与能力的水平；0是机会，它是偶然性的，能把一个人的素质屮的能量充分释放并能放人很多倍；M是激励是指员

2、工工作的积极性；E是企业的内外环境。绩效的性质2•多维性是指要从多个方面去分析考评。•员工的工作表现从三个方血衡量：工作成果，它可能是多维的，也可能是单维的，如效率和效果、质量与数量等；工作的行为；工作态度。绩效的性质3•动态性是指员工的工作绩效是会变化的。•因此绩效考评应该是全血发展多维权变的。•绩效评估与岗位评价的区别.2绩效评估的重要性•有助于提髙组织的生产卒和竞争力。有什么样的考核项LI,就会有什么样的员工行为。你要想改变员工的行为，就耍改变考核的项目。可以帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。•祈助于更好地进行员

3、工管理。用于评价员工（绩效衡量、补偿、激励）和帮助员工发展（自我认识、自我管理、沟通、挖潜提高），提供员工绩效改善的建议。•人"决策的鱼耍参考指标。是沟通的过程、开发的指南、人事决策的基础；可起到形成性、诊断性、终结性的作用。案例：察托罗拉评估的目的•使个人、团队业务和公司的目标密切结合；•明确耍达到的结果和需耍的具体领导行为；•提高对话质量；•增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方而的共同责任；•在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。3娥玻评估的原则•民主公开：程序、标准、结果为人所知。•客观公正

4、：对工作而不针对工作者。•全员参与：标准是协商而制定。•及时反馈：有时间限制，评估及时。4评估的一般程•厚4.1绩效评估的主要步骤•界定工作本身的要求：确保在工作职责和工作标准方面达成共识。•评价工作蛾效就是将实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较。•工作缢效评价反馈，管理人员同下属人员就他们的绩效进行讨论；共同制定必要的人力开发计划。4.2绩效评估的租厚•横向程序是指按评估工作先后顺序形成的过程进行。制定标准、实施、分析结果、反馈修订。•纵向程序是指按组织层级逐级进行的程序。基层——中丿一高层。二绩效评估的

5、标准与主要方法1绩效评估的标准•绝对标准是以固定的员工工作的行为标准衡量员工，不在员工相互之间作比较。•相对标准是以员工之间的绩效表现相互比鮫。•客观标准是对员工的行为特质或绩效表现在评定量表上的相对基准上了以定位，以帮助评估者作评价。•主观标准是由评估者对员工的绩效表现给出评价。1.1选取考核指标的原则•多维权变:标准应该是多维的，冃随内外环境变化而变化。•相关有效：标准应该与工作目标一致，且通过努力可以达到。明确具体：标准必须是具体描述的，且有可衡量性、时间性，最好是数据。一致可琳:能够全面反映出部门和个人的绩效水平

6、；绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响。1.2考核指标的提取指标控制在5ia10个之间。指标可分为业绩指标、能力指标、态度和行为指标。•考核指标的来源有战略、流程、职位、问题解决。1.2.1基于战略提取考核指标的方法•关键业绩指标法：确定金业的战略，分析战略成功的关键因素，找出需要关注的工作，分配任务到部门和职位。•目标分解树法:从企业的战略出发，将目标层层分解到部门和职位。更常用于量化指标的提取。1.2.2基于流程提取考核指标的方法•主要关注两类指标：部门和职位在流程中的职责：从工作分析中提取。流程各环节的联结点的

7、指标：任务传递指标，任务协调指标。1.2.3基于职位提取考核指标的方法•从工作描述中提取岗位职责指标。•从工作规范中提取能力指标。1.2.4基于解决问题提取考核指标的方法•确认存在的绩效问题，提出改进的方向，把需耍的改进纳入考核指标。1.3设定指标的权童•指标的权童反映其重要程度。•考核目的决定了考核的重点。如用于奖金分配，业绩指标权重大；用于晋升、调级则偏重于能力指标、态度行为指标。•考核对象决定了考核的重点。类别不同，考核重点不同；级别不同，考核重点不同。•单个指标的权重不宜超过30%,也不宜低于5%。•权重一般取5

8、的整数倍。1.4确定指标值•定量指标值的确定：•通过战略目标的层层分解确定各部门、岗位的指标值。•与组织在该指标上的历史数据进行比较，根据现在情况调整（纵向比较）。•同竞争对手和行业平均水平比较后确定（横向比较）•定性指标值的确定：•纵向比较：通过与被考核者在该指标上的历史衣现进行比较，确定其未来的衣现目标。•横向比