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1、与管理者们谈谈事业部的设计与运作白万纲博士http://www.china-co.com1www.china-co.com白万纲博士华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团战略与管控专家国务院国资委,多个省市国资委管控顾问多家央企战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务http://www.china-co.com2华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验www.china-co.com制造业集团建设-房产集团化工-医药集团重工-综合性集团服务-金融控股集团国有国有国有国有国有东风汽车集团中
2、铁工程总公司中化集团中国石油集团中国移动通信集团中国铝业集团中国水电建设集团中国昊华化工国家开发投资公司中国工商银行中集集团中国核工业建设集团中国医药集团宝钢集团中国国航集团新兴铸管集团中国房地产开发集团中国国药集团华润集团中国邮政集团中航一集团天津保税区控股中国盐业总公司中粮集团中国国旅集团中国南车集团北京城建集团仪征化纤五矿集团招商局集团奇瑞汽车华融投资集团烟台万华中国电力投资集团首都机场集团维柴集团金融街控股金环化纤中船重工集团长城资产管理公司东方锅炉集团华远地产北京医药集团中国神华集团上海文广集团四川长虹集团上海建工集团双鹤药业中国国电集团广州地铁青岛啤酒深圳华侨
3、城北京同仁堂三峡开发总公司首创集团一拖集团北京住总集团金象药业中国航天科技江苏国信集团杭汽轮集团上海市政设计总院民营中国诚通控股河北建投集团民营民营扬子江药业集团中国电子科技集团浙江铁投集团浙江金田集团广厦控股荣盛化纤民营湘投控股重庆力帆集团绿地集团东盛集团复星集团民营上海紫江集团金地集团上海健特生物沙钢集团永达汽车集团福建银鹭集团清华科技园控股海正药业荣程钢铁开元旅业江苏江南线缆太平洋建设华海药业华立集团新华锦集团四川宏华集团中天建设集团江苏飞翔化工山东力诺集团永乐家电巨石集团浙江南都集团厦门翔鹭化纤盾安集团宏图三胞集团中捷集团莱茵达集团马应龙药业浙江龙盛控股商源集团h
4、ttp://www.china-co.com舜宇集团华庭集团3建议延伸阅读www.china-co.comhttp://www.china-co.com4交流目录一，关于集团型企业的运作二，事业部的设计逻辑三，事业部的运作http://www.china-co.com5一，关于集团型企业的运作http://www.china-co.com6一,集团的优势集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体集团化优势1,规模效应(边际利润,学习曲线降低,领先优势)2,范围效应(影响力释放,产业组合)3,速度效应(资金循环,模式复制
5、)4,网络效应（人际，客户网络，信息与知识）5,协同效应(共享,内部交易)6,资本放大功能（多层次控股,资本运作）集团优势必须透过整体设计来形成和放大http://www.china-co.com7二,集团的劣势—很多集团无法克服这些1,多层次带来的损耗2,多法人带来的冲突3，风险屏蔽和放大（速度慢下来更危险）4，管控越来越复杂5,代理,监督成本放大6,决策,投资,指挥,汇报链条过长7，制度后遗症越来越多http://www.china-co.com8三,集团不是堆积,是集团化优势的创新和放大×单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类宏观调控，价值创造，制度输出•多体
6、的有机整合：总部异化，√管控体系，子公司异化内部交易专业化经营+附加任务+协同贡献横向协调资源共享平台共享http://www.china-co.com9www.china-co.com四、集团化建设如何管控子集团及其下属公司如何管理多元化如何形成一套可复制的管控模式投资中心－－总部主业＋大投行如何完成产业整合者转型如何建立运营管理功能利润中心－－如何对下面的子公司进行管控事业部子集团行业整合中心项目或产品的运作者成本中心－－如何完善和强化管理有竞争力的产运营单元运营单元运营单元运营单元如何打造核心竞争力品或服务的提供者（优异中如何保持协同一致性心）http://www.
7、china-co.com10二，事业部的设计逻辑http://www.china-co.com11一，事业部制的设计简单来说，事业部有三种典型的状态•虚拟事业部•半事业部•全事业部事实上，事业部的设计非常灵活，因为事业部不是法人，所以事业部与母公司，事业部与子公司的权限设计与控制可以非常灵活http://www.china-co.com12二，首先，需要区别两个重要概念•母公司---就是最上一级的出资法人•总部---母公司和管理型的子集团和事业部的加总，或者母公司和经营性子集团，事业部的管理层的加总•理解这两个概念非常重要•我
