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1、企业决策评价企业竞争优势的价值链分析法大连理工大学管理学院栾庆伟企业的竞争优势有两种形式,即差别———向内流通———材料的装卸和库存;优势和成本优势。价值链分析法(Value———经营———从投入到最终产品的转化;ChainAnalysis)正是通过差别分析和成本———向外流通———定货的加工和分配;分析,找出公司在价值生产过程中的利弊,———推销和销售———通讯、定价和渠道管因此是评价企业竞争优势的一种新的战略理;工具,对提高我国企业的管理水平和效果———服务———安装及修理零部件。具有十分重要的意义。辅助活动支持主要活动和其它辅助活动,由企业的职员来完成。包括:———采购—
2、——原材料,供应品以及其它消费一、价值链的概念品和资产的购买;———技术开发———价值链中每项作业所需第一个提出价值链思想的是迈克尔·的技巧,步骤和技术输入;波特尔(MichaelPorter)(1985)。他描述了———人力资源管理———人才的选择、提职和顾客价值是如何通过一系列可以导致一个安置;鉴定、报酬;管理开发;雇主关系;最终产品或服务的作业(Activity)而形成———企业的基础结构———总体管理、规划、的。财务、会计、法律、政府事务和质量管理。波特尔将价值链描述成一个企业用以约翰·沙恩克(JohnShank)和菲·哥芬达“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”拉加
3、(V1Govindarajan)(1993)所描述的价值链的内部过程或作业。他进一步论述到“一:比波特尔的范围更广一些。他们认为“任何企业:个企业的价值链,以及它所指导的单项活的价值链都包括价值生产活动的整个过程。这个动的方式都是这个公司历史、战略、实现其过程包括从最初的供应商手里得到原材料直到战略的方法、以及其作业的根本经济状况将最终产品送到用户中的全过程。”这一论断把的反映。”企业看成是价值生产过程整个系列中的一个部波特尔描述了企业活动的两大类:主分。要活动、辅助活动。主要活动是由投入到产综合上述两种观点,我们认为:工业价值链出的转化、以及交货和售后服务直接构成。是从价值生
4、产过程中最基本的原材料和组成部它们包括:件的供应商开始,经过价值生产过程中的购买12/1997中国软科学91©1995-2005TsinghuaTongfangOpticalDiscCo.,Ltd.Allrightsreserved.企业决策者、最终的消费者等各个阶层,并在材料的处业中,注重的是怎样生产,而不是生产出了什理与再循环中达到顶点。么。图1给出了工业价值链和企业中价值链一个企业的等级结构显示了职责、报告等的各种活动。关系,而其程序结构则显示出一个企业是如何产生顾客价值的。很难对等级结构进行精确地衡量或改进,但程序结构,却可以利用成本、时间、产出质量以及顾客满意度来衡量
5、。因为各过程通常不与职能范围一一对应,所以定义各过程的界限并非易事。与特殊业务过程有关的人士对它有不同的看法。例如,新型产品的开发过程既可开始于市场调查,又可开始于从营销到开发设计所需产品的生产。它既可结束于图1价值链产品说明书的发放,也可结束于首批定货的二、内部成本分析运送。各过程的界限应该与作业的结构方式分开定义。企业利用价值链分析法来识别利润来选择适当的作业分类比较容易。关键是根源,并了解它们内部过程或作业的成本。主要据其对公司竞争优势的贡献大小来区分价值步骤如下:作业。例如,如果定货过程对于公司与顾客之11识别企业的价值生产过程间的相互作用很重要,那么这个作业就应该属为
6、了识别价值创造过程,企业不应该太于营销领域。强调其职能结构。大多数大企业仍然把自己例如,美国航空公司的管理,将开发和完组织成为成本、收入、利润和投资中心。这些,成电脑化定舱位系统的任务交给了其营销单以及其它经常以控制为目的的子单位组织,位,结果是:取得了重大的竞争优势,使其它航譬如部门、职能机构、科室或子公司,对于价空公司竞相仿效。甚至连强大的联合航空公司值生产过程的识别都不太有用。为便于价值都无法象它那样,给各旅行社都安装终端。链分析需树立横向组织观点,从产品投入开21确定产品或服务总成本的构成始,直到产出和顾客为止。内部成本分析的下一步是追溯或分配成各过程由为特定顾客或市场
7、生产产品的本和评估各价值生产过程。尽管企业还保存有一系列作业组成,注重作业过程指的是:在企内部报表和成本会计信息,但这种信息可能与92中国软科学12/1997©1995-2005TsinghuaTongfangOpticalDiscCo.,Ltd.Allrightsreserved.企业决策各过程并不一致。企业可能不得不将数据重别的过程可能对取得竞争优势有帮助,但不同新分类,或者利用成本研究来分配成本和评的价值生产过程对企业的成本或产品影响不估各过程。与其进行详细的成本研究,各企业同。例如,
