绩效管理与考核框架.pdf

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1、绩效管理与考核框架（建议）绩效与公司的业务紧密相关，它是在业务运作过程中所表现出来的状态或者结果，可以通过客观的考核或者主观的评估等评价方式表现出来。绩效管理与考核的目标，是通过建立一整套公平，公开，客观，透明的制度和流程，以目标和结果为导向，牵引各业务部门及员工个人，围绕着公司战略目标，层层细化，责任到人，最大限度地提升员工及部门的工作效率，使之沿着正确的方向，追求结果的最大化，并提升组织的氛围，以形成追求卓越的企业文化。初步来说，绩效管理与考核，可以先从以下几个方面入手，先简后繁，易于操作，根据实际情况再做优化。1）编订岗位职级。这是绩效管理与考核的

2、基础，因为绩效考核的最终结果，是要形成一种奖优惩劣的氛围，其结果将会直接影响到员工的加薪，奖金，升级，升迁等员工本人的切身利益。同时，定岗定薪，岗位职级是一条基线，可以界定同等级别，同等岗位的员工的大致薪水和奖金范围，使员工和管理者都可以看到上升的通道。2）设定部门年度KPI。每个部门的业务目标并不一样，根据公司的战略目标，每个部门都将承接和细化，并规划本部门本年度的业务目标以及KPI。KPI应该包含本部门实施年度业务目标的最关键的若干指标，可以分为外部与内部。外部的如销售订单，收入，利润，合同额，客户数量，区域覆盖率，客户满意度指标，等等，内部的如组织

3、建设，流程，IT平台，研发的产品版本，等等。一般来说，KPI有可量化的和不可量化的指标，可以设定基线目标值和挑战目标值，但都与时间相关，即在计划的时间内完成该目标。部门KPI的责任人是该部门的主管。3）设定员工个人PBC。PBC指的是个人业务承诺，它是在一个组织内，按照分工的不同，各自设定并承诺的个人业务目标。PBC是员工个人承接并细化的组织的目标，如果部门内每位员工都在规定的时间内达成了各自的PBC，那么这个组织的KPI基本上可以完成，当然还要看该部门的主管自己承接的PBC的完成情况。PBC的责任人是员工本人，在设定过程中，可能有部分员工对自己的PBC

4、并不十分清楚，需要主管给予帮助和指导。4）年度绩效考评。部门KPI与个人PBC一般都是以年度为单位，对于部门KPI，应该有专门的部门（如公司办公室，或者综合运营管理部）来进行计算和考评。计算和考评过程中需要依据之前已经确定的KPI定义，或者KPI字典。个人PBC的考评，一般是由部门主管负责，根据员工平时的工作态度，业绩，输出的工作成果，对比之前设定目标承诺，以及完成的时间，由部门主管做出综合评价。个人PBC考评可以分为A,B,C,D四类，其中A为杰出，大约为该组织内的员工数量的5%，B为优秀，大约为15%，C为合格，大约为70%，D为需改进，大约为10%

5、。5）定期绩效沟通与辅导。一般在年初设定了员工的个人PBC，但是在工作中可能会发生员工本人对PBC的理解偏差，或者目标完成滞后的现象。所以部门主管就员工的PBC完成情况与员工进行定期的沟通就十分重要，沟通过程中也可对员工进行辅导和帮助。这个过程甚至比年终绩效考评更为重要，因为如果不关注过程，只关注结果，将会有很大的风险。一般为按季度或者按月进行沟通。6）与考评相关的薪酬激励。这个需要结合公司的薪酬体系来设计，总体来说，可以按照A,B,C,D分别为1.5，1.2，1.0，0.8等不同的FACTOR（系数）来区分，这个FACTOR可以与员工个人的奖金挂钩，也

6、可以综合各部门以及公司的整体业绩来做加权。这里不做详细描述。7）绩效考核结果沟通。一般员工的绩效考核由直接主管负责进行，上一层部门主管进行复核。结果确定后，由直接主管负责与员工本人进行当面沟通，沟通的目的在于让员工对自己的绩效有一个清晰的认识，以便将来改进，同时，这也是主管与员工沟通工作的一个重要环节。8）申诉及处理。在绩效管理和考核过程中，有时会遇到员工对考评结果不满意，或者有误解，需要设立专门的申诉接口与处理部门。一般为HR绩效考核专员作为受理申诉的接口，并协同HR部门领导进行处理。9）考核细则制定与推行。建议由HR部门划出1-2人专门从事绩效考核，

7、并成立绩效管理与考核委员会，由公司老总亲自挂帅，各部门主管作为委员，参与其中。细则确定后，HR负责推行，各部门主管协助执行。10）任职资格管理。任职资格类似于企业内部的职称，适用于非管理岗位的员工，如助理工程师，工程师，高级工程师，主任工程师，专家，等等。这个体系涉及到比较复杂的任职资格标准，考评体系，升迁体系等，可暂时不做考虑，待发展成熟后再逐步完善。