企业怎样避免绩效考核留于形式doc - 副本 (2).pdf

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1、企业怎样避免绩效考核流于形式作为人力资源管理中的一大模块“绩效考核”我相信对大家都不陌生，而在企业各界管理者朋友们的推崇下绩效考核又作为组织内部管理中的一个重要工具，它不但扮演着企业推动力的角色同时又扮演着资方压缩工资成本的一种方式。我们无法对绩效考核应用的各种各样的做法提出质疑但绩效考核本身就是一种质疑，一种对工作成绩不确定的质疑、一种对员工工作能力的质疑、一种对企业未来发展前景的质疑等等，只不过这种质疑是采用的一种科学的评估方式，一种能有效提升员工工作能力的方式，一种有利于企业长期发展的方式。而怎样才能避免绩效考核流于形式而在企业内部达到积极的推动作用呢？以下作出几点分析和

2、建议；大家都知道绩效考核主要考核方式有几种：1、关键业绩指标考核；2、平衡计分卡考核；3、360考核；本人着重发表一下对关键业绩指标考核方法的看法和见解。(KPIKeyPerformanceIndicator)绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定期工作业绩和潜力的管理方法。KPI考核符合一个非常重要的管理定律：“二八定律”，二八定律是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学

3、原理，即一个企业价值创造过程中，每一个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。“二八定律”为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。下面我们来谈谈很多人在运用KPI考核时存在的问题和误区：误区一、指标太少：“企业没有充分表达自身意愿”。例如：忽视利润指标。我们都知道营销人员只负责企业销量而不负责企业利润，许多人认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多的因素影响，企业的生产成本、管理经费、售后成本、技术研发成本

4、等等都不是营销部门所能左右的。而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润去负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求个业降价的方式，来换取销售指标的达成。这些做法往往能摆出发堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了没有利润的销量。误区二、指标过多，导致欲速不达。也就是说想一口吃一个胖子。这一点与关键指标过少相对应的是非关键指标过多，这样同样让绩效失去了应有的效果。一般情况下核心指标偏重于中长期发展潜力评价而这些重点又需要一些非关键指标作为支撑，所以现实中不少人混淆二者的区别，把结果考核和过程考核掺杂到一起，不分权

5、重，使核心指标得不到应有的突出和重视。误区三、指标过浅：“企业想要的和说也来的不一致”。对于这一点对绩效考核操作者来说一定要深入每一个岗位职责其中，方能提炼出关键点。误区四、指标过深：“企业指标苛求完美”。对考核指标过于苛求完美而得不偿失。误区五、指标不连贯，导致管理落空。简单讲就是“各级指标脱节”在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点。犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效

6、的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。有一些公司对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。有效沟通：我们在推行绩效考核时一定要注意沟通而且要达到有效沟通不管是在指标制定前沟通，还是考核过程中沟通，或结果面谈都需要细心、耐心并详细解说每一个评估点并让被考核

7、者感受到公司的真正用心是为了提升员人个人的工作能力让他们为个人，为家庭，为企业创造更高的价值这才是我们的最终心愿和目标！！！张乔辉2014.6.9