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1、2005年6月华东经济管理Jun.,2005第19卷第6期EastChinaEconomicManagementVol.19,No.6绩效考核的十大误区应洪斌,陈壁辉(杭州电子科技大学,浙江杭州310018)[摘要]绩效考核是企业管理实践中的重点和难点,文章针对企业绩效考核实践中容易出现的误区,进行概括、归纳、总结,并对每一个误区点进行分析。[关键词]绩效考核;绩效管理;人力资源管理[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1007—5097(2005)06—0095—03AnalysisontheFalseOpinio
2、nofPerformanceEvaluationYINGHong2bin,CHENBi2hui(HangzhouDianziUnversity,Hangzhou310018,China)Abstract:Performanceevaluationisthemostimportantanddifficultaspectinbusinessadministration.Thispaper,therefore,istosum2marize,synthesizeandfinallyanalyzethemisunderstandingsi
3、nthepractice.Keywords:performanceevaluation;performancemanagement;humanresourcemanagement绩效考核,是人力资源管理的一个核心内容,(1)考核指标不等于战略目标也是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核绩效考核指标设置必须坚持战略导向。但是,是保障并促进企业有序运转,实现企业各项经营目考核指标不等于战略目标。战略目标是对公司业务标所必须的过程。很多企业已经认识到考核的重要范围、战略基础、核心竞争力、资源配置等做出的性,并且在绩效考核的工作中投
4、入了较大的精力。界定和期望,倾向于定性描述。考核指标是对战略但就目前而言,许多企业的绩效考核工作仍然存在目标的细化,设置合理的考核指标构成公司战略目一些误区。标的有效组成部分或对战略目标的实现起到支撑的作用。考核指标往往采用定量描述,具备很强的可误区一:考核要实行目标管理操作性。绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标(2)战略目标不等于平衡目标准,采用科学的考核方法,对员工前段时间的工作战略目标是企业为实现其使命对企业的长期发进行的总结,同时考核结果为相关人事决策(晋升、展所作的计划安排,而不是对企业各个目标的平衡。解雇、加薪
5、、奖金等)提供依据。绩效考核的直接战略目标应该尽可能的集中,以便集中全力解决问目的在于确保企业年度计划的实现。目标管理题。目标太多容易引起混淆,分散企业的资源。(managementbyobjectives)系PeterDrucker于1954(3)指标不能千篇一律年所提出,是一种以建立目标体系为基础的管理程考核指标应结合组织、流程、职位三个角度考序,特别强调员工与上司共同参与设定具体、能客虑。即使同一职位,在不同组织、不同流程中职责观衡量成果的目标。考核并非意味着就要实行目标会有巨大差异。千篇一律的指标无法体现组织、流管理。系
6、统的绩效考核方法包括:目标管理法、标程、职责的差异。竿超越法、关键业绩指标法、平衡计分卡法等。目(4)过于注重结果型指标标管理只是考核方法选择集中的一个备选项,把绩不同层次员工考核的侧重点相应不同,一般而效考核等同于目标管理的看法是片面的。言,高层人员的考核侧重于结果,低层员工考核侧在考核实践中,考核指标的设置必须注意以下重于行为。过于注重结果的考核是对考核的误解。问题:(5)指标设计缺乏灵活性[收稿日期]2005—04—20[作者简介]应洪斌(1980—),男,研究生,研究方向:人力资源管理;陈壁辉(1956—),男,教授,博
7、士,硕士生导师。—95—同努力协商制定合理的绩效改进方案,并确保实施,误区二:考核要全面从而形成一个考核———改进———考核的封闭循环,为考核建立的考核指标,随着时间的推移变得达到管理和发展的目的。强调考核要保密的观点实不相关,从这一点上讲,考核就意味着不可能全面。际上否定了考核的发展目的,使考核者成为名副其考核是要付出成本的,考核目标的选定,考核标准实的“警察”,管理者的任务就是挑刺!事实上,管的设置是非常耗费时间,耗费成本的。同时,全面理者的角色应该是“警察”与“教练”的有机结合。的考核往往意味着主次不分。考核目标过多容易分
8、因此,绩效考核的重点应在于沟通,而不是保密。散精力,使员工无所适从。换个角度讲,即使企业管理者和员工应通过沟通在员工的绩效问题上达成设计出详细、复杂的考核体系,设计出精确的考核一致意见,并且通过对考核结果的总结、分析,找指标,考虑到员工工作中的方方面面。其考核结
