新形势下工程项目管理探讨.doc

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1、新形势下工程项目管理探讨各位领导、各位同事：感谢您们在寒冷的季节到大将项FI部来关心和指导工作，使我们感受到公司对大将项H部工作的支持，在此我谨代表吴育孟先生和项H部全体同仁向戈总经理和公司各级领导致以新春的感谢，并祝您们新年快乐、工作顺利！按戈总经理的指示，在此与各位营造业的行家探讨一下在新形势下工程项H该怎样管理？实展荣幸，本人才疏学浅，貝是针对这三年来在本地的工作经验发表一下个人的看法，与大家共勉。大将工程为台资大将科技（苏州）有限公司投资的高科技电子厂房，苏州新区设计院和台湾吴瑞荣建筑师事务所设计，由小外建监理公司监理、工程建

2、筑而积100420.8m2,04年10月12日开工至05年6月25日交工，总工期为268天，分为地下一层、地上三层。工程造价超1个亿。本工程在9月小旬开始招标，历经近壹个月时间的投标议价阶段，在此段吋间，公司及戈总经理给予前期准备工作提供了很多的帮助，并亲临议价指导，对工程得标起了很大的支持。承接了这么一个大型单体建筑，时间又如此紧迫，我们各项工作的压力很大。要完成这个任务，我们项H部的各项工作应提高一个档次，应向管理要H标，在苏州地区三年的工作实践是我们完成本次任务的基础,我综合在沪铢、同里湖大饭店、信华厂房、富港厂房、包括在建的友

3、达、小达华腾工程施工实践,结合工程实际内容和H标小结了如下几点管理方法，来对新形势下的工程项H管理进行检讨：一、应有及时强大的融资渠道，应对工程大量的启动资金，本工程工程押金以银行保函的方式需要1千多万，工程到H前已投入了4800多万，只收到了第一笔工程请款700万。因而需要有足够的资金才能保证项H前期的各项材料采购、人工费的正常进行。二、解决项H正常运转的先决条件，人的因素非常重耍；项H部内部软硬体应先建设好；项H部管理人员及工班的确定，需在项FI启动前就着手于招用，本案H前使用项冃管理人员组织架构有项H经理室、电脑设计室、施工技术

4、部、质安部、财务部、材料部、机电管理部，计二室五部门，配备人员42人，各部门主管为项H启动前固定人员，其余均为新组建招用。新进人员水平参差不齐，外商设计工程图面及要求均较少接触，怎样去培训和带领这帮人是工程项H管理成功与否的先决条件。工程施工项Fl部就象一个企业也象一个大家庭，怎样把每个人的主观能动性调动起来，把大家拧成一股劲往前冲，这就先要塑造一支能打硬仗的施工团体。一支认真负责、积极高效、团结敬业的这种团队精神的项H部，实际操作时，利用现有人员优化组合、合理分工，将各项制度落实到实处，即要听言明察，又不死板生硬，应崇尚“治人先治心

5、”的员工情感激励法来管理。项FI经理则应以身作则、身体力行、言传身教、以人为本。三、与业主及设计监造部门、监理单位接触则应遵守诚信经营的原则；所谓诚信经营就是在工程议价阶段和平时施工过程屮，上级主管部门罗列的条件需答应就做，且必须按预定的时间、方法、工艺要求确实完成到位，实际操作小应“舍得投入、抓大放小”，现场施工屮偶尔会碰到机械设备不够、业主采购设备配合费用等这些小细节、小投入，应能及时快速投入，让业主感受到你的用心、细心和决心，也能改变业主对项H部的整体看法，让业主主观思想也能跟着我们抓大放小地工作起来，项FI的管理就会顺了。大的

6、方而请款时间点和金额大小、工程追加减的数量、材料品牌的选用应有理有节去争取，对品质、工安文明施工应严要求,强求精品工程，打造吴中形象,让台资外资都能感受到吴中的实力、吴中的诚信,对我们后续个案招投标情感分数很重要，这也必须长期用心持久地去执行。四、项FI管理过程中，应真实准确了解工程的成本所在，单价成本分析应准确。大的上市公司台湾厂商的招投标较多按台湾模式在进行，无政府定额招标而是采用金业成本定额来进行。工程的施工图只有发包图，项H部必须了解其每项工艺做法、材料来源、材料的特性，业主建筑师的品质和功能需求应明确才能建立自主的企业成本，

7、因为我们有在大陆活跃的华南华东地区长期施工的经历，对材料的成本比较清楚，实际操作屮又经常到材料市场去询价，掌握第一手市场资料，与供应商采购且经常采用招标比价方法，且应让其把每项成本均单列出来,更应标明清楚规格、型号、施工工艺做法、配合事项、品质管控流程、进度计划。这样即能让我们对材料价格更清楚、更好比价,也能让我们的施工人员领会到一些新材料的工艺做法,后续施工管控会更直接到位。因此项H成本分析在招标前后应坚持收集、整理、分析、调查,而取得市场行情资料，综合工期品质因素来建立企业内部定额，这样工程每项收支就会很清楚，工程的利润来源及成本

8、控制就会在施工过程屮得到管控，这样的招投标方式及成本控制在国外台湾己执行了很久，也是国内后续发展的趋势。五、工程的施工过程管理应现场工序跟踪及时、品质管控方法有效、安全管理事无仔细；1、工程品质管控方而：①工程品质管理提