BP-业务流程重组.pdf

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1、BPR－业务流程重组20130720BPR目录1.BPR介绍2.BPR解决方案3.BPR流程改善曲线4.BPR案例BPR介绍1BPR（业务流程重组）1.90年代最有影响的管理理论：美麻省理工学院1984—1999研究课题其研究的成果是：1.发生的问题约94%的原因在于过程2.对过程的改进带来的效果提升显著3.过程是企业竞争的“利器”BPR的核心内容1.着眼于改进流程，而不是职能2.打破专业分工，而不是强化分工3.使用资讯技术，建立资源平台BPR介绍2什么是BPR1.为了提高流程效率和效果，对流程进行根本性的再思考和关键性的再设计2.

2、流程再造是管理创新的基本途径BPR的视角1.站在流程外(线外观察组织的VSM）2.放眼全网络（流程网络）BPR是一种改进的哲理。1.它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。2.这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。BPR介绍3BPR将使面向职能管理向面向流程管理转化特性面向职能面向流程层次状扁平化组织结构关注的焦点是职能关注的焦点是流程以职能为主以流程为主存在职能界限针对顾客的点对点的管理运营机制不连续的流程简单的流程运营局部最优达到顾客服务、成本和

3、效率全局优化按职能来安排按流程来安排专业技能分工技能综合，多面手员工工作以个人为中心工作以小组为中心对顾客有限的关注关注的是顾客由于职能界限而被分离在流程中被集成技术评价以职能目标为主评价以流程目标为主计划和控制之间松散的连接针对流程的计划和控制沟通垂直方向水平方向职能贵族流程拥有主权企业文化前线（市场）/后线（内部）隔开整个流程以顾客为焦点专业术语传递服务的语言BPR解决方案1.提出问题2.解决方案3.BPR原理4.BPR目标5.传统企业的特点6.流程设计的原则解决方案提出问题了解你的组织环境1.在你的企业里，从你收到一个订单开始

4、到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？2.换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？传统组织中的陷阱1.一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？2.提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。3.一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一

5、个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。为什么会这样呢为什么会这样呢？为什么会这样呢？？？1.就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。2.为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。3.为什么呢？误解、错误传达和沟通。——信息的不对称解决方案实施方式把流程从职能组织的背后移到前面来把流程从职能组织的背后移到前面来，把流程从职能组织的背后移到前面来，，，直达客户直达客户第一阶段第二阶段第三阶

6、段个人授信业务个人授信业务授风授授风授授风授信险客信信险信信险信公司授信业务公司授信业务业管业审管业审管审务理务查理务查理查部部户部部部。。。。。。部部部。。。。。门部门门门门门门门门功能主导运营识别流程，但功能处于主导关键流程主导运营传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户解决方案BPR原理BPR原理1.识别需求2.建立组织结构3.职能建设与改进（专业分工的优势）a)集中专家力量，取得分工效益b)易引入专门领域最新思想c)专业化发展，易促进专门领域最佳运作d)是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择4.以

7、流程消除职能壁垒，更好地满足需求。a)流程设计、BPR、ERP等5.如此循环解决方案BPR目标的设定•总体设定原则：•好的加倍好的加倍，好的加倍，，，不好的减半不好的减半•降低成本－－－－－－－－50%•提高生产率－－－－－－－X2•减少周期时间－－－－－－10%•提高客户满意度－－－－－X2•提高产品或服务质量－－－X2•提高财务表现－－－－－－X2•流程目标的来源•客户的要求•公司的目标•标杆参考•目标例子•无因为错误而将产品运输到不正确的地方•在不增加成本的前提下，在72小时内将产品运送到客户•我们向客户提供单点联系，提供一站

8、式的服务解决方案传统企业的特征1在客户利益受损时，不能站在客户的角度2关注上司而不关注同事及客户的感受，3部门墙，职能部门以专业划分，关注为了加强“内部管理”，企业建立大局部效率和利益量制度及审批手续层层签字，每个岗位都愿意显示其存在