提升红杉木业核心竞争力的建议.doc

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1、提升红杉木业核心竞争力的建议1红杉木业简介浙江红杉木业有限公司（以下均简称“红杉木业”）成立于1996年，是-•家以牛产细木工板为主的木制品深加工企业，主要产品有杉木实木免漆板、细木工板、贴面板、多层板、齿接板等，产品已通过IS09001：2000、ISO14001：2004管理体系、屮国环境标志产詁认证，并获2010年度“浙江装饰板十强站牌”，2010年度台州名牌产品，“皇族”牌实木免漆板获2009年II月“屮国义乌国际森林产品博览会优质奖”。公司座落于屮国国家级风景名胜区天台县内，是台州市木材加工行业一家规模较大的企业，占地4万平方米，并拥有60多亩专业的生产基地，国内先进的生产

2、设备，有专业的营业场所，为产销一条龙企业。公司本着对顾客和社会负责，依靠科技进步，把握产业发展的脉搏，将不断开发研制绿色环保产品，以顾客期望为H标，用户满意为宗旨，力争成为国内板材行业的领跑者。2红杉木业核心竞争力现状2.1指挥和响应能力较强红杉木业是在施希卫先生带领和领导下成长和壮大起来的，口下而上普遍形成充分的信赖和依赖。其拥有公司各个管理和生产方面的权威印象，所以一-般只要一声令下，管理人员积极响应，并且效果明显，行动力和影响力强。2・2授权激励，效果明显，中层工作积极性很高红杉木业制度暂且没有完整体系，在授权制度上不够完善，但是对于高层和屮层领导，一般只要授权，管理人员的热情

3、和智慧被激发，各项业务能力也会相应提升。工作积极性普遍提高，自我成就感也随之上升。2.3客户资源和产品质量相对稳定红杉木业拥有国内儿家著名板材生产商的合作，形成战略联盟，在采购和销售方面相互都拥有比较高的忠诚度和较强的依赖性。尽管这几年外部经济和政策环境极度的不乐观,但红杉木业能基本保持规模，并且在内部做相应的调整管理,是离不开他们的合作和联盟。2・4亲情化的管理，较好的工作氛围，区域优势明显。红杉木业的董事长和总经理人格魅力和管理能力，在员工生活上亲情化的关怀,工作上严格要求和对待，及时沟通交流，感情留人待遇留人。如下表：在35位主要管理人员入职时间的年限上而。管理人员工作年限所占

4、比例1・3年(2009.6-2012.6)22.9%3・6年(2006.6-2009.6)40%6・9年(2003.6-2006.6)25.7%9年以上（2003年6月之前）11.4%从上表我们可以看出管理人员的忠诚度是比较高的。在集权化管理的情况下，也创造了较为和谐的工作环境，避免了工作上利益纠葛。红杉木业作为天台县比较著名的公司，在地理和物流上面占到一定的优势，政府的关注度也会相应的较高。2.5战略管理水平较低1、薄弱的战略意识。红杉木业的发展规划只有总经理最为清晰，其他部门经理也只是了解有这么一回事，但是不能很详尽的阐述本年度部门计划和职能战略。战略制定的过程很多吋候都是依赖主

5、要管理者自身的言觉和过去的经验来决定的。关于未来的发展方向，缺乏科学的定性和定量相结合的分析与研究。2、竞争策略低级、单一。有调查结果显示，冃前屮国红杉木业屮，竞争策略依旧是以低成本策略为主（40.94%）,差异化策略次Z（36.22%）,而产品多元化策略也占有较高的比重（31.5%）；而成熟企业选择多元化策略和高档次策略的比重更高。同吋，约2/3的红杉木业的竞争方式（策略）单一，而且低成木策略占有较高的比重。这表明现阶段屮国红杉木业的市场竞争策略依然比较单一，尚未形成成熟的营销理念和竞争策略。红杉木业依然难以摆脱红杉木业的共性，策略和理念的执行不到位，还停留在基本策略Z'Po3、战

6、略实施能力较弱。战略实施会受到企业各方面的制约，而且企业实际条件不同，战略实施的力度和效果也会迥界。战略实施屮执行能力和沟通能力的差兄是造成红杉木业成长性不同的重要原因之一。事实上，红杉木业员工的执行能力和沟通能力低下已经成为困扰企业发展的一个突出问题。2.6人力资源管理水平较低1、对人才重视不足。红杉木业也是由家族经营发展而来的，内部的很多高层领导是创业或二次创业时的功臣，一般也不想让外部人员來涉及企业的高层管理，更不愿意外人来夺取原有的权利和利益，所以红杉木业-•般不聘请外人来担任企业的高层。血随着红杉木业发展壮大到一定阶段，要想继续发展，引进专业技术人才，引进职业经理人是必选之

7、路。对人才的认识可能会严重制约企业的发展。2、部门定位较低。给人力资源管理部门定位太低，大都只从事简单的人事管理工作，人力资源管理体系尚未完整建立，仍有许多人力资源管理的功能未能建立或完善，难以有效发挥人力资源管理的整体效能，不能很好地支撑企业战略。3、没有达到应有的激励效果。红杉木业没有制定有效的员工激励措施，对员工的重视程度低，没有依据员工的特点来合理地安排员工的工作任务、培训、薪酬等环节未起到应有的作用，通常是忙而无功，没有达到激励效果。2.7技术创