北区成本管理部工作总结.doc

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1、北区成本管理部2011年工作总结及2012年工作展望时光飞逝，很快已至年末，按集团成本控制中心的要求，我代表北区成本管理部对2011年度的主要工作、完成情况及实现的管理效果进行工作总结，并对2012年度的工作目标、工作计划及工作部署作如下汇报：一、2011年完成的主要工作造价组：a）完成结算：109份，结算金额21410万；b）完成审单：2745份，涉及金额48821万；c）全年二审核减金额1295万，平均核减率1.84%；d）工作中关注设计的经济性评审，积极提出设计优化建议，如所提出的盐城SOHO推拉门、

2、盐城钢压顶、玉祁高层回填土、即墨幕墙等优化建议均被公司采纳，节约资金约300万；e）及时完成各项目水、电、燃气等配套费，续标工程预算，重大设计变更的审核工作，为项目的快速推进提供了专业保障；f）完成北区各项目资金计划的复审工作，四季度在集团资金紧张的情况下，积极组织各项目上报滚动资金预算，参与配合各主要分包商的支付款谈判，主动沟通，将资金压力带来的矛盾缓解到最低。招采组：a）共计完成14个项目的招标约170个，合计金额约20亿，比目标成本节约1亿左右，同时完成批单近2000单。b）为保证北区5个开业项目的招

3、采，对开业项目的招标、采购无论计划内外，均予以支持、推进，开通绿色招标通道，确保招采的按时完成，为准时开业奠定基础；c）对公司的天津于家堡第一个超高层幕墙标，向决策层建议采用封闭式评标并获采用，率先采用先评技术标，后商务的方式，最终在保证技术方案、施工组织最优的情况下，商务标比比目标成本节约1200万元，并提出了1000万元的优化建议。6d）依据技术部支持及与设计单位沟通，部分工程招标环节提出设计优化建议，涉及成本节省金额共约2200万(部分采纳)。e）初步建立总包、园林景观、消防以及采购类如配电箱采购等的

4、定标数据库，为新项目制定目标成本奠定基础。各项目成本部：a）北区2011年完成销售50亿，先后有宿迁、盐城、李沧、即墨、洛阳等5个MALL开业，这些成绩的背后都凝聚着每个成本同事的努力与汗水，尤其是开业项目，成本同事加班是家常便饭，积极沟通、主动协调，及时处理各自项目商务方面的问题，保证工程正常有序推进；b）对集团及区域要求能贯彻执行，确保集团及区域的方针得到有效落实；c）整个成本系统有着良好的沟通渠道，各项目之间、项目与区域之间有着良好的沟通氛围，保证信息通常，能够及时发现问题并解决问题。二、不足和改进建

5、议a)工作陷于繁琐的事务中，疲于应付，无暇从事事前控制，成本管理更多时候是陷于被动审核之中；b)动态成本管理工作实施效果不佳，主要表现在：1）每期数据未作动态调整，动态数据直接拷贝目标成本数据；2）重视度不够，很少有项目成本经理亲自填报的，都是安排工程师填报，只会做细帐，不会做大成本匡算，专业广度不够；3）缺少培训，很多成本经理都弄不清动态成本到底如何动态，经办工程师更是不知所措，只能照猫画虎。c)合约规划未有实质性执行，主要表现在：1）合同界面划分考虑不周全，招标界面由项目工程条线划分，而往往工程条线自己

6、也没想清楚，实施过程中随意调整合同界面，导致施工单位高价索赔，成本条线只能跟在后面被动作量价审核，耗时耗力，且效果不佳；2）无完整的合约规划体系，赶工时暴露出大量的边界工作无人施工（如成品化粪池、电动排烟窗、电动遮阳帘等），事前考虑欠周全，临时议标或核价，要花费大量精力协调；3）为赶工期，续标核价，审算工作量大，容易产生争议，造价指标较招标最少高5个点，弊大于利，后续管理中建议6金额大于500万的，均以招标方式确定单位及金额；a)模拟清单合同模式不成熟，主要表现：1）模拟子目不全，科目划分不合理，项目特征描

7、述不清导致施工单位在标后核对阶段和结算阶段提出大量索赔，不利成本控制；2）地产同事对模拟清单的理解和应用水平尚需提高，合同实施过程中对模拟清单风险预估不足，如钢结构、幕墙、门窗等，模拟清单做法与实际做法完全不一样，此时是由原施工单位继续施工还是另行发包，两种模式的利弊及我方的风险，没人评估。往往都是地产直接指定施工单位先施工，成本条线只能按施工图纸重新核价；b)前端管理需加强，从区域成本到地产成本，更多时候都是陷于繁杂的事务中，前期方案评审、经济性比选、目标成本、合约规划、成本优化、指标积累、成本工具书应用

8、等方面投入精力偏少；在与项目工程部、技术部的沟通方面还需加强，建议能从制度方面有所突破，不能让地产成本完全受制于工程，要保证专业的独立性；四、2012年工作思路、方针与重点工作在大家的努力下，2011年，公司成本管理工作，在专业的理念、广度、方法上，得到一定程度的提升；在管理的系统性、计划性等方面，以及与其他专业的互动方面，虽然都得到加强和改善。但，按照公司发展对成控工作的要求，以及成控专业标准（管理的系统性、管