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1、中央大学人力资源管理研究所-绩效管理几个礼拜前,中央大学人力资源管理研究所副教授林文政在某制造大厂的主管训练中,讲授了一系列团队人格分析课程。课程结束后,一位厂长告诉林文政,这堂课,为他的团队留住一位关键人才。这名员工原本计划离职,工作情绪低落。厂长决定姑且一试,与员工恳谈。他从人格特质切入,分析对方可能遭遇的工作瓶颈及离职原因。40分钟后,员工奇迹似地改变心意,不离职了。算算,如果这名员工离职,不只会增加雇用及训练新人的成本;就算新人迅速上手,团队绩效也要至少要3个月才能恢复水平。成本的增加、绩效的低落,谁来承担?答案还是主管。这个故事告诉我们,绩效管理其实无所不在。团队绩效的总和,就
2、是主管的成绩许多主管误以为「绩效管理」就等于「打考绩」;其实,俗称「打考绩」的绩效评核,只是绩效管理系统的一小部分;日常工作中的管理,才是达成年终绩效目标的关键。若以开车来比喻达成年终目标的过程,员工是司机,主管就要像GPS(全球定位系统,除了指出目的,还要在车辆偏离轨道时,适时发出警讯,将其导回正途。林文政引述国外调查指出,一位杰出的经理人,每天平均花70%的时间在做「走动式管理」,而这其中至少有40%的行为,都可被视为「持续性的绩效管理」,诸如督导、协调、激励、发现问题和解决问题等,不但有助于提高员工工作士气,更能确保员工的作为与主管的期待相吻合。针对许多主管抱怨没时间做绩效管理,林
3、文政认为,其实主管并不需要「另外拨时间」做绩效管理,而是必须设计一套机制,如日报表或周报表,让绩效管理可以「照着流程自己运转」。另外,也可以在固定的例行会议时间检讨进度。不过,林文政也观察到,绩效管理不彰的关键,往往不在于检讨制度,而在主管的领导与沟通能力。前述的厂长,就是凭借卓越的沟通能力,挽回将离职的重要员工。主管应意识到,团队成员的绩效总和,就是主管的成绩;重视个人表现胜过提升团队能力,反而是本末倒置。考核程序公平公开,有利员工发展林文政指出,绩效管理有3种目标:策略性、管理性及发展性。「策略性目标」是协助达成组织的长短期目标,「管理性目标」是做为晋升、奖惩的依据,「发展性目标」则
4、是开发员工潜能、改善来年绩效。然而,多数主管往往只偏重「管理性目标」,也就是「打考绩」,结果不仅使员工与主管关系紧张对立,更导致组织内部过度竞争,无法提升长期绩效。「再顶尖的企业如台积电、联发科,也都会有人落入绩效垫底的5%,」林文政强调,光是推行高压的军事化管理、厉行优胜劣败的淘汰法则,难以协助员工发展。要建立高绩效的企业文化,组织也必须肩负起培育员工能力及开发其潜能的责任,协助员工持续强化自己的能力,才能提升来年的绩效。把重点放在「打考绩」,过度重视绩效管理的管理性目标,难免引发公平性的问题,例如是谁打分数、打分数的方法是什么、乃至于分数谁高谁低。心理学研究证实,人们常有「自我感觉良
5、好」的偏误,组织中,可能有50%的人认为自己的表现在前25%,致使绩效考核的「结果公平」几乎不可能达成,因为无论如何,总有人认为自己的表现,优于主管给的考绩。也因此,林文政指出,绩效管理便从早期重视「结果公平」,逐渐转移到重视「程序公平」。换言之,组织可藉由考核过程的公开化(主管说明评核结果、提高员工的参与度(让员工参与订定目标、考核时加入自评程序、导入360度评量(从同事、上司、部属、客户等角度做评估等做法,让绩效评估的「过程」尽可能公正客观,以缓解员工在面对考核「结果」不如预期时的疑虑及失落感。基本上,「如果考核程序确实做到了公平,最后的结果通常也会比较公平,」林文政表示。主管的「绩
6、效管理能力」,也要被考核企业常「假设」,主管「理当」会做绩效管理,因此便导致一个管理上的吊诡:「主管做绩效评估」这件事本身,过程及方法并不需要被教育,结果与成效也不必接受考核。由此不难想见,如果团队或部门是因为主管目标设定错误,或未能落实绩效考核,造成员工绩效低落、离职率偏高,主管也不会因此受到检讨。对此,林文政认为,如果企业都不训练和监督主管绩效管理的过程与结果,也很难期待有好的绩效表现。比如说,东方文化重视「关系」,许多主管因为担心冲突,所以对员工只说优点、不提缺点;其它常见的问题则包括:制定的目标与组织策略脱钩,或是不与员工讨论便直接指派任务等。「这些问题,其实都可以透过教育训练加
7、以克服,」林文政强调,企业甚至应该「每年训练」主管管理绩效的能力,让主管能够熟能生巧,因为绩效管理的优劣,攸关公司营运的良窳。更多精采内容详见《经理人月刊》10月号/59期
