特殊员工群体的薪酬管理.ppt

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1、第九章、特殊员工群体的薪酬管理第一节销售人员的薪酬管理第二节专业技术人员的薪酬管理第三节外派人员的薪酬管理第四节管理人员的薪酬管理2021/10/81第一节销售人员的薪酬管理一、销售人员的特征与销售人员的薪酬管理（一）销售工作的特征工作业绩直接影响到企业的生存；工作时间不确定；工作过程无法实施有效的控制和监督；工作业绩能够衡量；业绩不稳定，波动性大。2021/10/82（二）对销售人员薪酬计划的有效性评价1、增长指标2、利润指标3、客户满意度和忠诚度指标4、销售人才指标：5、薪酬投资的收益指标6、其他2021/10/83第一层指标第一层指

2、标权重（%）第二层指标第二层指标权重（%）财务32．6营业利润率8．8收入/员工5．2市场占有率11．6投资回报率7．0客户45．1客户关系的深度11．8顾客满意度调查19．1客户争取率14．2内部经营过程15．9每位员工与潜在客户接触次数3．1未通过方案数目2．1客户回绝投保安排次数2．7新客户收入额2．8评估管理信息系统2．3风险评估2．9学习与成长6．4自我评估持续改进行动1．4专业证照累计奖金1．5员工满意度2．1培训参与次数1．4总计1001002021/10/84二、销售人员的薪酬模式薪酬模式类型基本薪酬奖金佣金福利纯佣金制√

3、√基本薪酬加佣金制√√√基本薪酬加奖金制√√√基本薪酬加佣金加奖金制√√√√2021/10/85销售人员薪酬模式选择要点企业所处的行业不同：例如保险行业多实行“高提成+低薪金”模式甚至纯佣金制，IT行业由于竞争压力大，人员流动大，较多采用“高薪金+低提成/奖金”模式；企业所处的发展阶段/企业生命周期不同：当企业处于初创阶段，资金实力较弱，采用纯佣金模式较合适；当企业发展到一定阶段，资金实力较强时，可以逐步采用薪金模式或者薪金佣金奖金模式；当企业发展到较大规模，资金雄厚，需要加强品牌建设，提升企业形象时，采用纯薪金模式比较合适。对销售人员的

4、薪酬模式要坚持动态原则，不可一成不变，应随着经营环境的变化，企业的发展而不断进行调整。2021/10/86第二节专业人员的薪酬管理一、专业技术人员的特征：工作过程不容易被检查；工作业绩短时间内不容易被衡量；工作时间较难估算；市场价格较高；往往权高位低。2021/10/87二、专业技术人员的薪酬结构：1、基本薪酬与加薪：基本薪酬——专业技术人员的主要薪酬来源。加薪——主要取决于专业知识与技能的累计程度，以及运用这些专业知识和技能的熟练水平的提高，因此通过接受各种培训以及获得相应学习机会提高自身的知识水平和能力，是他们获得加薪的一个主要途径2

5、、奖金：其重要性不大。3、福利与服务：2021/10/88三、双重职业发展通道（IBM公司）高级管理人员高级助手工程师项目人员、科技人员研发部门主任研发主任行政助理高级项目经理主任工程师高级工程师IBM专家研发副总裁2021/10/89第三节外派人员的薪酬管理一、外派员工的概论（一）外派员工的定义：指那些因为短期使命而被派指国外工作的员工。企业选择项目标市场外派员工，负责产品的销售、服务的提供、新市场的开拓以及与他国企业之间的合作。外派人期一般是1年~5年。在美国和欧洲的跨国公司中，大约只有1%左右的职位是通过国际间任职者的调配完成的。在

6、日本的跨国公司中，这一比例大约是4.2%。索尼公司在意大利的厂家主要雇用意大利人进行生产，而管理人员是日本派来的。日本公司认为，从公司总部派出的人员越多，对子公司的控制力越大。但许多证据表明，管理工作的满意度合资公司的效益将受到影响。2021/10/810（二）外派员工的构成1、母国外派员工：由本国直接派往目标国家工作的员工，又可以被称为国外服务员工、国际员工等。2、第三国外派员工：因为工作需要，暂时为其他国家的企业在第三国工作的员工。2021/10/811企业国际化的不同阶段以及员工外派政策不同的阶段外派员工的类型外派员工的理念起步阶段

7、皆为母国外派员工。完成工作任务。国际事业部阶段大多数是母国外派员工，部分是第三国外派员工。即兴发挥。跨国经营的初始阶段母国外派员工逐渐被第三国外派员工和东道国员工取代。将职业生涯设计和薪酬支付相结合。跨国经营的成熟阶段更多地使用较为有利于成本节约的外派员工。在国内和国外都面临更大的职业风险。全球化公司立足全球网罗人才，不关心国籍问题。良好的职业生涯设计和归国计划。2021/10/812二、外派人员的薪酬管理（一）、外派人员的定价方式1、谈判法；2、当地定价法；3、平衡定价法；4、一次性支付法；5、自助餐法；2021/10/813几种不同的

8、外派员工薪酬确定方式定价方式适用对象优势劣势谈判法特殊情况下。比较简单。外派员工人数增加以后，操作难度会加大。当地定价法长期性的外排任务；初级外派人员；管理简便；保持和当地员工之间的公平性。外