绩效管理3+1解决方案.doc

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1、绩效管理3+1解决方案绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地宣扬和提侣，一方面又被管理者抛弃和冋避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其屮，没有改进的迹彖。那么，绩效管理的核心问题出在哪里？其根本的解决Z道又在何处？一、核心问题在哪里？业界普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于沟通，缺乏沟通，沟通不畅，走过场，形式主义，表血文章。熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员T都比较冋避这一过程。对经理来说,这一过程简直就是危情时刻，痛苦的冋忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，

2、因为这会给自己带來麻烦。据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令管理若头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。所谓上有政策，下有对策，当管理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，他们采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿冋去,交给人事部存档，就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。有的管理者为了不与员工血对血,避免面面相觑的尴尬和极冇可能发生的争吵，就趁与员T一起上洗手河的间隙，与员工隔肴木板沟通绩

3、效考核的结果，把“办公室”挪到了洗手间。这也许是真实的故事，也许是有人杜撰的传奇，亦或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了管理者在面对绩效考核时的心态，就是管理者瓯对绩效考核的时候比较憔头，比较不愿意与员T沟通绩效问题，总想方设法冋避这个过程，总希望能够一笔带过，最好不要有这个程序，如果没有绩效考核最好。这既是美国企业绩效管理屮存在的问题，也是屮国企业H前绩效管理屮存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题，是绩效管理问题的核心所在。二、问题的解决Z道——对话绩效管理的思想告诉我们：它是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提侣的P-D-C-A原则

4、，可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远紮规划和H标任务。从绩效管理的流程上看，绩效沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统屮的任何一个环节都发挥重要的作用，离开了沟通，经理任何的单方瓯决定都将影响员T•的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。也就迅说，绩效管理的蕖个过程都是在经理和员T的沟通与对话屮完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有了沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能到达其木应该达到的效果，必将沦为“鸡肋”的下场。

5、许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通，普遍的做法是先做考核表，在某一时刻（一般在年底）人力资源部将考核表发给直线经理，直线经理按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档,然后是下一次考核，或者是半年，或者是一年。由于模式或体制的原因，企业的绩效管理多是经理对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇。也正因为如此，决定了经理不可能做好绩效沟通。如果非做不可的话，至多也只是一个形式，蜡蜓点水式，要么不切正题，要么打马虎眼，应付了事。Z所以出现这样的问题，既有观念的问题，也有方法的问题的，我想更多的还是方法的问题。许多王作没有做好并非经理和员T的错误，流程

6、性东西限的制性作用远远超出人们的想象，如果没有一个完善的流稈，没有一套正确的运作方法，绩效管理注定要归于失败。要想做好绩效管理，就必须首先从方法上解决问题，用科学的方法和手段使绩效管理被经理认识、喜欢和使用，解除存于经理心屮的障碍。使经理愿意按绩效管理的思想去管理员T的绩效，去辅导员工的绩效成长，愿意和员T沟通绩效，愿意帮助员工提高绩效水平，提升绩效能力，帮助丁■成为白己的绩效管理专家。所以，为了使绩效管理在正常的轨道上正常运行，真正发挥其综合效应，企业必须把经理与员工Z间的对话作为绩效管理的重屮Z重加以研究和发展，使绩效管理成为经理和员工的对话与

7、互动，使问题在经理和员工的对话沟通屮逐步得到澄清和解决，使绩效管理这廉圣杯在经理和员工的互动屮奕奕生辉！要做好绩效管理，就必须做好经理与员TZ间的绩效对话，让绩效对话成为经理的习惯，用对话解决问题，使绩效管理落到实处。三、对话：“3+L对话解决方案依据绩效管理的思想，我们把绩效对话过稈归结为“3+1"运作模式。所谓“3+广对话模式，即把绩效管理体系设计成业绩目标对话、业绩辅导对话和业绩评价对话三步走的对话过稈，外加一个控制环节,即记录员工的绩效，做绩效文档。这其实也是绩效管理的流稈体系的重要组成部分，从日标的设定到业绩辅导到绩效文档记录再到绩效评价

8、一个完整的运作体系。如果要使你的绩效管理体系真正成为优秀的体系，这四个方面缺一不可。绩效管理是分三步定的对话过程，这也是摩