企业管理业绩的评价路径分析.doc

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1、企业管理业绩的评价路径分析建立适应社会主义市场经济体制的企业管理者业绩评价机制，加强对企业管理者的激励，不仅有助于我国现代企业制度改革，提高企业的核心竞争优势，更有助于企业战略目标的实现随着我国经济国际化程度不断深入，企业的规模也越来越大，企业管理模式已由传统模式向战略管理为中心的管理模式转变，所以如何评价企业战略管理的有效性，正经成为管理理论界探索的热点。实践表明，建立适应社会主义市场经济体制的企业管理者业绩评价机制，加强对企业管理者的激励，不仅有助于我国现代企业制度改革，提高企业的核心竞争优势，更有助于企业战略目标的实现

2、。评价系统的设计原则业绩评价系统的设计原则，对业绩评价的具体指标设计、模式选择和实施过程将起到指导作用，从战略管理的视角来看，主要原则有以成果为重、追求远大的绩效，评估正确的项目三个方面。其中，前两项原则必须成为公司的基本理念，而第三种原则则会影响评估机制以及如何让评估措施有效运作。一，以成果为重原则：企业面对竞争和变革的环境，业绩评价的指标也应当适应变革的需要而设计。任何变革，无论是战略的确定还是制度的革新，首先都应设定绩效目标，而不是在业务流程设计好后，再来决定评估措施与绩效目标。真正的目标应该要以成果为重，而不要以达成

3、目标的手段为重。即评估措施应该要告诉被评估的对象，他们要完成哪些事，而不是要怎么做。当然，如果要让评估措施与成果相联系，首先必须彻底了解公司的整体目标。二，追求远大的绩效原则：远大的目标对于改善公司的业绩会造成很大的影响，这正是行为学派研究的成果。假如绩效目标制订得不好，公司就等于失去了激励员工的重要工具。远大的目标原则重视的是希望做到什么，而不是可以完成什么。远大的目标原则会让人以创新的方式思考，寻求那些以前没有注意到的改善业绩的方法和途径，并取得成果。三，评估正确的项目原则：在企业的战略和变革过程中，必须明确，你所衡量的

4、就是你所得到的，因为衡量标准驱动行为。因此，衡量标准的制定必须依据你想实现的目标。一旦选择了错误的评估项目，将可能导致行动的结果完全背离预期和规划。只有选择了正确的评估项目，才能够实现业绩评价的激励和控制目标。当然，业绩评价虽然应当以结果为重，但这并不意味着对于过程的忽视。在传统的职能分工组织中，没有专门的职能部门能够对一个完整的价值实现程序负责，各部门往往也是孤立地设计自己的评价体系，因而没有办法测评整个企业的价值增值程序。目前，人们关于企业业务流程的关注越来越多，为了评价流程的效率和效果，促进业务流程的顺利开展，必须设计

5、相应的业绩评价体系。这一业绩评价体系的基础，就是对于业务流程中各个关节点责任的明确。有些企业基于流程设计，创造出一个能为整个价值实现过程负责的组织团队。从这个意义上说，业绩评价体系的设计与业务流程的设计在相互影响中发展着。管理业绩评价模式针对不同的企业竞争战略，应采用不同的企业管理业绩评价模式。这些模式包括：一，基于低成本竞争战略的管理业绩评价模式：根据管理会计原理，经营净收益，等于经营收益减去经营成本。因此，采用低成本战略的企业业绩评价，关注的焦点应该是经营成本。影响企业成本的主要因素有：企业的规模经济状况、生产能力的利用

6、率、企业的供应链管理水平、学习与经验曲线。同时，涉及企业的其他成本因素还有：企业管理固定成本的分摊、知识管理成本、研究与开发成本、纳税成本等。所以，对这类企业的业绩评级模式，应以经营成本的降低和控制为主导。二，基于差异化战略的管理业绩评价模式：采用差异化战略的企业，主要通过产品的质量、功能、外观、服务等独特性取得竞争优势，其本质是提高客户价值。顾客根据对其独特性的满意程度，愿意付出较高的价格。所以对这类企业管理业绩评价，重点应聚焦在产品独特性的设计、营销、服务三个方面。创新成为企业经营活动的主要内容，生产和运营成本居于次要地

7、位。因此，应采用以创新为主导的企业管理业绩评价模式。三，基于专一经营战略视角的业绩评价模式：采用专一经营战略的企业，主要通过市场细分，集中资源和能力满足特定客户群体的需要，一般通过定制化服务的方式来具体实施。市场细分和目标市场选择是专一经营战略成功的关键，通过获得客户满意赢得竞争优势。因此，服务营销与关系营销是这类企业经营活动的重点，企业管理业绩评价应聚焦于服务于关系营销活动。对此类企业，应采用以营销为核心业绩评价模式。管理业绩评价实施方法传统的业绩评价，一般以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据，因此往往具有短期性和

8、滞后性。如何将业绩评价的目光投向公司的战略计划和未来的发展，成为决定业绩评价本身价值的因素。图1　平衡计分卡的基本框架一，战略实现与业绩评价：企业管理的战略理论已经为所有实务界和理论界的人士所熟悉，但是战略计划和战略目标的实现程度如何衡量，也就是与战略有关的业绩评价如何实施，理论与实务界至