猎聘网-全方位绩效管理.pdf

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1、全方位绩效管理——流程绩效管理之路—王翔问题一：企业如何同时实现三个导向？1.客户导向？2.战略导向？3.价值链导向？
问题二：绩效管理的原理是什么？•斯金纳：操作性条件反射问题三：管理的主语是谁？•目标管理•预算管理•流程管理
组织绩效——溢出vs.侧漏？上帝在哪里？上帝在意板还是箍？Chairman&CEOChairman&CEOOperationsOperations运营部销售部SalesSalesAdministrationAdministration综合部Manufacturing产品制造ProductPlann

2、ing产品企划Finance财务QualityControl品质Marketing市场InformationSystems信息中心Shipping&Receiving物流Sales销售RealEstate后勤DesignEngineering工程CustomerService客服HumanResources人力资源CUSTOMERORDER客户订单FINISHEDPRODUCT产品
绩效管理：指标设计问题!公司绩效指标粗暴地用除法-分解到各部门-分解到各岗位!部门与员工认为指标-不支持本职工作-不可行!摧毁员工自尊：-指标设

3、计基于“X”理论，员工对指标设计者有“被害妄想”-目标值过高，无法达成绩效管理：指标考核问题!绩效考核三大挑战：!专业性：谁比操作者更专业？!实时性：谁可以人盯人记录绩效？!经济性：绩效考核成本如何降低？!总表与分表读数差值：!部门与员工全体达标，企业未达标!部门绩效之和高于企业绩效!为过个好年，更改考核办法，变成360度评估
绩效管理：绩效管理问题!部门间指标掐架：!制造部门的产品，仓储不接收，理由是占用库存成本；!重要客户的快单，物流部门不送货，理由是未达最低送货量；知识库
谁是BPM创始人？吉尔瑞"拉姆勒博士流程圣经

4、作者泳道图之父管理江湖与丛林《管理理论的丛林》1961《再论管理理论丛林》19811.管理过程学派2.人际关系学派3.群体行为学派4.经验（案例）学派：彼得"德鲁克5.社会协作学派6.社会技术学派7.系统学派8.决策理论学派哈罗德!孔茨9.数学（管理科学）学派10.权变理论学派11.经理角色学派：亨利"明茨伯格
企业绩效系统观：元素与结构系统元素结构硬结构软结构框架结构细节关联空间架构信息关联企业绩效提升三板斧企业人✔
结构✔
✔
组织架构流程
一板斧：人力资源绩效管理补短板与人力资源6模块
人资绩效管理绩效指标支持•指标可

5、达成•工作流合理•指标便于评估•工作说明清晰明瞭•绩效指标与战略一致•流程实施监控•雇员对指标清晰明了•工具和IT手段足够•环境整洁/安全且有利工作支持专业性结论/评价•结论与组织绩效相关•对任职者有意义及时性投入产出•公平公正•稳定可获得•按时可得经济性个人能力要求•体力要求•智力要求•心理要求反馈/回应技能与知识•任职者收到反馈•任职者明确自己的工作•与绩效规范一致•任职者知道自己的工作重要性•反馈要•任职者清楚获得工作相关信息的途径1.恰当/准确/及时•技能被定期评定2.详细/易于理解/可行•技能被持续开发救护流程绩效管

6、理具生命体征体征不稳体征稳定
产出产出产出产出
二板斧：部门绩效管理问题一：组织绩效背离如何兑现采购员绩效奖励？-5%#15%-5%+_-5%+_-5%+_-5%+_-5%+_升温脱硫炼烧焦安全风炼险（锌铅铁）矿结化钢铁矿生产流程厂钢材石厂厂厂厂

解决办法：通过流程分解-5%+15%炼烧焦炼铁矿结化厂钢钢材铁矿生产流程石厂厂厂厂
问题二：绩效指标分不得，一分就错4S店如何分解“客户忠诚度”
结论：-一板斧最终靠流程实现；-二板斧最终也靠流程实现；-所谓绩效提升三板斧其实是：1

7、.Process流程2.Process流程3.Process流程企业绩效提升三板斧企业人结构✔
✔
组织架构✔流程

绩效管理：纵与横救护流程的绩效指标逻辑链M1M0M2aM2bM2cM2d"I""E""康复率"基础生理"健康指标"救治满意度Quality"医患纠纷数"死亡率指标
"转科率"体能指标

"救治费"药品费"药品费"药品费"药品费"住院费用"利润Financial"器具费"治疗费"抢救费"治疗费"治疗费
"医患纠纷费"事故赔付费"车费"ICU房费"床位费"床位费
"床位周转率"药品周转率"住院时间Tim

8、e"床位占用均"设备利用率

时"床位周转率
Capacity"年度诊疗人"住院总床次"总产值(Quantity)数（病人吞"床位利用率"救治人次吐量）
M2aM2bM2cM2dM1-IM1-E人工救护急诊护理溺水者家属呼吸转运抢救康复
绩效逻辑链组织目标按业务特点