对人力资源管理体系的整体理解.pdf

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1、“组织发动机”人力资源管理体系的整体理解-0-对人力资源体系的理解，分为战略定位、平台体系和人力资源运作三个层面人力资源规划人力资源日常管理程序–制定人力资源日常管理程序–制定岗位设计、招聘/配置、人员发展、人员评估的管理程序–明晰各功能块间的相互联系及接口–明晰各功能块间的相互联系及接口招聘/配置人员发展员工价值定位员工战略规划战略规划人员评估–根据发展战略需求，逐–明确发展战略对（组织目标）岗位•素质测评价值定位步调适、明晰员工价值人力资源的需求设计•能力评价（个人目标）定位及人力资源管理的基本原则业绩考核组织功能规划激励薪酬体系–明确集团层面组织功能定位奖惩–完成职

2、位评估、确定薪酬水平问题–建立规范的薪酬序列(职级职等级差浮动比例)岗位设置激励奖惩业绩考核–明确关键岗位的职责–设计关键岗位的基于业–关键岗位指标分解、设绩和能力的晋升、淘汰、计过程控制、考核的具加薪等激励方案体方法-1-人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现战略规划战略规划战略框架与目标行动计划人力资源组织结构聘用管理体系职位设计管理职位说明书目标管理培训长期激励业绩管理股权收益职位评估薪酬体系制度、业务流程及程序文件-2-同时企业战略和年度计划的实现又依赖人力资源互动式的协同发展战略规划一般过程战略规划经

3、营计划年度计划企（长期）（中长期）•目标业•宗旨•计划方案所需•预算规•环境的资源组织策•计划与安排划•目标略•对结果的监督过•开发计划与控制•战略程•物流规划人分析问题预测需求制定行动方案力•企业需求（对•雇员数量•人员审核资HR要求）•雇员结构•招聘源•外部因素•组织设计•提升与调动规•内部供给分•可供的和所需•组织变动划的资源•培训与发展过析•工资与福利•净需求量程•劳动关系-3-员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人力资源管理的“晴雨表”价值定位付出•工作业绩获取•遵循企业价值观和文化•个人发展•敬业与忠诚•职

4、业机会•工作的时间和强度•报酬•地理位置•生活方式•安全感•地位/荣誉员工价值定位获取与付出将决定企业对员工的吸引力-4-不同员工的价值定位，决定于不同人力资源管理的基本原则价值定位假设外聘人才获得自行培养•从外部招聘企业急需的关键人才•招聘入门水平的人员、实行内部提升•加入公司时已具备相应的技能和经验•员工个人帮助发展公司专有的技能•在技能和业绩不能达到要求时，各层次•在经历了早期的大量人员流失后，能保都有大量人员流动持长期的人员稳定个人价值取向集体•明星文化、个人目标、个人能力•团队文化•根据个人目标和能力大幅加薪•小组共同完成工作并做决策•结合个人和单位业绩给予奖金

5、和股票•以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励近期效益绩效标准长期成就•业绩由具体量化的结果决定•实现长期抱负，关注长期目标•效益短期衡量很有意义(每周、每季度)•对进展过程进行间接考察•本年的效益直接决定奖励，提升或解职•定性考察人员能力•列出具体改进要求和理由-5-随着企业市场和产品的多元发展，组织模式愈加复杂功能规划组织模式发展的不同阶段示意单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场优化组织结构，建立创新体制企业失去活整合资源，以矩力，需重组阵为主导以创新权力分散，以事集团领导集中业部为主导权力、创造系统新秩序初级组织，以个人能力为主集团消除导；组织以分内部危机散的职

6、能有关起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴-6-不同发展阶段的企业需要有适应其发展时期特点的组织模式相配套，以及相应的功能规划设计功能规划示意职能管理型矩阵式管理型项目管理型开设工销项目公司或项目部项目公司类型开发计程售设工销发计程售设项目部开开设工工销销项目部发计程售发计程售•项目部只负责施工现场管•项目部成为项目执行的负责•项目公司成为开发工作的职责分工理部门主体，职能部门成为资源提全权负责主体供、建议与监督主体•职能部门内部实现规模经•对项目环境反应迅速，便于•对项目环境反应灵敏，清优点济实现项目产品的创新和技术晰的产品责任，容易达到专业化的提升客户的满意•对项目

7、环境的反应较慢；•员工介入双重职权之中，需•项目执行风险较大；不利缺点需要高层协调工作多，容要公司良好的人际关系和全于公司职能知识积累和专易形成决策堆积面的培训业化发展•项目数量少，特定区域经营•项目数量较多，需要人才共•跨多个地域经营或客户需实施条件•客户定位专一，项目实施环享，不适用于全国经营求变化多项目管理境不确定性低•客户较稳定，但不确定性较•前期的客户定位非常准确•公司高层介入项目协调工作高的项目环境•更强调项目产品对客户需•公司有专业技能提升要求-7-求满足程度组织功能定义之后，人力资源体系需要解决的是人才的合理规