全面风险管理体系的建设与实践.pdf

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1、全面风险管理体系的总体策划、建设与实施一、问题的提出一直以来，公司战略的风险防控体系都比较薄弱，济钢“十一五”提出的“精准、高效、和谐”的企业发展战略和“中国一流、世界知名”的现代化钢铁企业发展目标都尚未建立起全面系统的风险防控体系做支撑，企业内部长期积聚的各类风险还未进行系统分析、研究和应对，战略体系缺乏应对各类风险的有效措施；其次，公司目前应对各类风险都是由专业部门进行单独应对，没有建立起有效的组织体系带领全公司共同参与，这种以局部力量应对各类风险冲击的做法已经不再适应当前复杂多变的竞争环境；第三，当前世界经济已逐步走出危机的阴影，但各种不确定性因素的影响却依然突出，风险与机遇并存

2、，在这种情况下有效防控上下游产业链风险及其他风险，避免企业经营出现新的起伏，并在规避风险的同时实现抢抓商机，成为风险管理的当务之急。因此，我们开展了以战略为导向，以效益为中心的全面风险管理体系的总体策划、建设与实施，全面提升济钢的风险防控水平。1二、内涵与特点（一）内涵公司战略及企业效益风险事件库风组险风信学信织管险息习息体理文系培报系制化统训告度公司各职能部门以战略为导向，以效益为中心的全面风险管理体系的总体策划、建设与实施是以保持济钢的持续健康发展为根本目的，以落实济钢战略体系、提升企业经营效益为目标，以公司企业文化为引领，通过构建强有力的组织体系，营造风险管理文化，建设高效的信息

3、系统，引入有效的方法和技术手段，将风险管理长效机制融入企业管理各个环节，制定、完善具体制度措施，以信息报告为沟通渠道，实现风险防控战略管理与战术措施有效对接，系统风险防控与局部风险应对全面融合，规避风险与抢抓商机并举的系统化工程。（二）特点1.将落实公司战略作为风险管理的首要任务济钢全面风险管理体系的总体策划、建设与实施将落实公司战略放在首位，体系构建围绕公司战略展开，各项内部措施都针对战略中的薄弱环节制定，实现了公司战略与风险2管控战术有效对接，使风险管理成为公司战略的有力支撑。2.实现了公司内外部风险的系统化、主动式管理将公司内部专业风险，包括安全风险、投资风险、法律风险、运营风险

4、等，与企业外部风险包括政策风险、行业风险等进行了系统化、体系化整合，改被动式接受为主动式管理，实现了内外部风险集中统一主动式管控。3.自主开发了适合济钢需求的信息化支撑系统济钢自主开发的风险管理信息系统除包括风险辨识管理、风险问卷管理、风险评估管理等基础信息模块外，还包括基于济钢实际的重点风险指标在线监控模块。重点风险指标涉及财务风险中的资产负债率、主营业务利润率、成本费用利润率，投资风险中的投资收益、对外投资收益率指标、运营风险中的采购成本等重要监控指标113项，所有指标都设置正常值、预警值、应急值区间，并设计了总体指标盘面，全面监测所有指标的变化情况，及时发现问题制定措施，为公司决

5、策提供了窗口展示、信息支持和风险预警提示。4.在规避风险的同时注意抢抓商机风险与商机相伴而生，风险体系在运行过程中将规避风险与抓商机作为一项工作对待，将风险作为企业实现更大收益的机会，风险管理不再是企业的成本中心，而是减损增益的利润中心。三、构建有力组织体系，开展全面风险管理总体策划（一）建立强有力的风险管理领导组织体系风险管理领导组织体系是济钢全面风险管理工作的基3础，是各项工作的根本。在充分认识风险管理工作重要性的基础上，集团公司首先成立了风险管理领导体系，包括全面风险管理领导小组、风险管理办公室以及30个成员单位。全面风险管理领导小组的组长由董事长担任，副组长由总经理担任，负责督

6、导全面风险管理工作方案制定和推进实施工作；全面风险管理领导小组下设风险管理办公室，办公室设在绩效管理部，成员包括集团公司30个机关处室，负责组织集团公司全面风险管理体系建设与实施。高层组织体系的建立为全面风险管理的顺利开展奠定了坚实的基础。（二）围绕战略与效益制定全面风险管理体系总体规划为确保全面风险管理体系能够与公司战略有效对接，切实提升公司绩效，全面风险管理体系进行了细致的总体规划。实施规划前，风险管理办公室组织召开了多次会议，广泛听取领导、专家意见，并结合公司战略和生产经营的实际需求进行了深入、细致的研究，确保围绕战略与效益有的放矢。总体规划的制定采用了自下而上，然后再自上而下的

7、方法，首先由风险管理成员单位上报本部门的具体意见和要求，全面风险管理办公室进行整理、完善，形成初步意见，然后再下发各单位进行反馈，经过多轮次重复后，总体策划得到了集团领导和各单位的高度认可，并下发了《全面风险管理体系建设与实施规划》（以下简称《规划》）。《规划》在内容上，首先明确了开展全面风险管理的重要意义在于它是实现企业战略的重要保障；然后围绕公司战略，制定了风险管理体系的总体设计思路，包括风险管理总体目标及分阶段4目标、风险管理体系的基本架