识人、容人、用人.ppt

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1、识人、容人、用人士为知己着死，士为知己者创。自古以来，胸有宏业伟绩之士，无不以收揽天下英雄人物为己任，成在用人，败在用人，只有任其所长，避其所短，方能“防患于青萍之末，防乱于未兆之时”识人善用人者，火眼金睛，透视人心，运筹帷幄之中，决胜千里之外，可以从一介草民起家，汇聚各路英雄豪杰争霸天下；不善用人者，往往只凭一腔热情，却没有精明的识人眼光和过硬的用人手段，手下人必鱼目混珠，得过且过。这样，纵使你拥有千军万马，迟早也会蜕变为一个光杆司令。士为知己者死，女为悦己者容。每一个人都有自己的个性，每一种个性都有其优点和弱点都有他们胜任的岗位。高明的领导者总是能抓

2、住人性的优点，摸透人性的弱点，巧妙地引导和使用。如果能将各种不同个性的人适宜地放在各个不同的岗位上就能发挥出意想不到的作用，精英之才会锋头更锐，寻常之辈也能点石成金，难缠的刁民可能被驯服为心腹干将，老实之人将对你忠心耿耿，左膀右臂各显其能，直至你事业一往无前，一日千里。高明的领导知道单凭自己的聪明才智，是绝难打得一分天下的。一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。没有得力的部下，事业很难成功。只有无能的管理，没有无用的人才。容人容人之长将军额上能跑马，宰相肚里能撑船。容人之短金无足赤，人无完人。容人个性容人根本上来说就是能够接纳各种不同个性的人。容人之过人非圣贤

3、，孰能无过容人之功别人有功劳，应该大家感到高兴容私人之仇这是容人的极效，是一种高尚的品德。情境领导管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。因人而异、因地制宜因人施教、因材施教业务代表的发展阶段D1D2D3D4能力高意愿高目标能力中到高意愿变动能力有些意愿低能力低意愿高业务代表的发展阶段D1D2D3D4能力高意愿高目标能力中到高意愿变动能力有些意愿低能力低意愿高虽然充满意愿却不知从何着手对方法有点了解却开始觉得厌倦虽然做的不错但错误也不少自信增加想要做得更好业务代表的发展阶段D1

4、D2D3D4能力高意愿高目标能力中到高意愿变动能力有些意愿低能力低意愿高热心的初学者迷惘的中级者性情不定的熟练者安定的专家巅峰表现者D1阶段：没信心、没能力D2阶段：有信心、没能力D3阶段：没信心、有能力D4阶段：有信心、有能力在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心没能力”的第二阶段，而当员工慢慢能胜任工作，达到一个领导的庇护，时常自己做决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心有能力”的第三阶段，最后这名员工一步步走向成熟而领导者断定他到了“有信心有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给员工

5、了。D1阶段：没信心、没能力领导者要采取“告知式”来引导并指示员工D2阶段：有信心、没能力领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工D3阶段：没信心、有能力领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。D4阶段：有信心、有能力领导者要采取“授权式”来将工作交付给员工；领导者只需做监控和考察的工作。(高)(低)(高)DIRECTIVEBEHAVIORSUPPORTIVEBEHAVIOR支持行为命令行为情境领导的四种领导风格(高)(低)(高)S1DIRECTIVEBEHAVIORSUPPORTIVEBEHAVIOR高命令低支持指示命令行为支持行为人事

6、时地物单向性你照我说的去做就对了情境领导的四种领导风格(高)(低)(高)S2高命令高支持DIRECTIVEBEHAVIORSUPPORTIVEBEHAVIOR教练命令行为支持和为征询部属意见双向沟通一切还是我来决定情境领导的四种领导风格(高)(低)(高)S3DIRECTIVEBEHAVIORSUPPORTIVEBEHAVIOR低命令高支持支持命令行为支持行为积极征询部属意见一起做决定尽量去做,我支持你情境领导的四种领导风格S4(高)(低)(高)DIRECTIVEBEHAVIORSUPPORTIVEBEHAVIOR低命令低支持授权命令行为支持行为充分讨论你

7、想怎么进行全部交给你去处理让我知道结果情境领导的四种领导风格S4(高)(低)(高)S3S2高命令高支持S1DIRECTIVEBEHAVIORSUPPORTIVEBEHAVIORDLEGAGTNIECOACHINGDIRECTINGSUPORTINGP低命令低支持低命令高支持高命令低支持指示授权支持教练命令行为支持行为情境领导的四种领导风格S4(高)(低)(高)S3S2S1命令行为DIRECTIVEBEHAVIOR支持行为SUPPORTIVEBEHAVIORD4D3D2D1能力高意愿高DLEGAGTNIECOACHINGDIRECTINGSUPORTING

8、P能力低意愿高能力中到高意愿变动能力有些意愿低高命令高支持教练指示高命令低支持低