吉利员工绩效管理办法.pdf

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1、0002WAa08601吉利控股集团员工绩效管理办法第一章总则第一条目的为了进一步推进集团战略转型，健全绩效管理制度，通过全员绩效管理，落实战略目标层层分解，推动公司业绩得到持续改进。第二条适用范围适用于集团所属子公司或直属各部门员工（不适用生产操作、生产支持及生产服务类人员）第三条意义1战略分解1)推动组织绩效与个人绩效，使组织长期与短期目标有效结合，使战略得以有效分解落实；2)将经营业绩与个人、部门、公司的回报相结合;3)结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻.2业绩透明化1)为高层领导提供了解下

2、属业务表现的工具;2)公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通;3)系统地、客观地评估经营业绩，为人力资源管理打下评估基础.3管理系统化1)以系统的业绩管理代替随机的“人管人”;2)上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分;3)建立系统的绩效管理机制，以选择和培养关键骨干和管理人才.10002WAa08601第二章基本原则第四条坚持公正、公平、公开原则，评价内容和流程向评价对象公开，以过程的公正保证结果的公正。第五条坚持以客观事实为依据原则，对公司目标进行有效分解、岗位工作承诺进行有

3、效提炼，强调以数字和事实为依据，对KPI业绩评价结果做出客观性评价，不能量化的指标应制定评分细则。第六条遵循业绩持续改善原则，员工绩效管理的一般过程应包括绩效计划制订、绩效辅导、绩效考评与反馈面谈、绩效改善与运用四个阶段。第七条坚持吉利特色综合绩效评价原则：吉利全员综合绩效评价体现在三大方面。1）素质（C），即任职资格，指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、个性特征与行为之总和，表现为现在和未来绩效；2）绩效（P），即现在的工作绩效，指完成现在岗位的工作任务和目标的状况，表现为当期绩效；3）价值观

4、（V），即对吉利的企业文化及价值观念的认同度，指人的价值观和内在的工作动机，表现为永远的绩效。第三章职责与权限第八条实行绩效管理两级管理体系：第一级是集团公司，负责确认员工绩效管理的总体理念和原则并制订政策；第二级是集团各分（子）公司，在公司整体政策和框架的基础上，根据自身特点制定评价细则，并对评价结果进行应用。第九条集团薪酬绩效委员会职责1）负责建立集团员工绩效管理体系，审批集团绩效管理政策；2）负责审批一级子公司绩效管理相关制度；3）负责一定层级以上人员的最终绩效评审。20002WAa08601第十条集团人力资

5、源部职责1）集团人力资源部是集团薪酬绩效委员会日常办事机构，是员工绩效管理政策的制定部门，负责整体绩效管理框架的搭建。2）监督总部各部门、子（分）公司绩效管理工作的实施，确保集团总部各部门、子（分）公司的员工绩效管理符合集团总体原则和政策。第十一条一级子公司人力资源管理职责1）根据集团绩效管理集团总体原则和政策，结合本子（分）公司实际情况，制定员工绩效管理制度，报集团人力资源部审核和薪酬绩效委员会批准。2）负责本公司员工绩效管理实施，确保过程符合集团政策要求，评价结果定期报备集团人力资源部。3）针对绩效管理中存在的

6、问题，及时向本公司负责人和集团人力资源部反馈，协助公司不断完善绩效管理体系。第十二条实行绩效管理两级评价体系员工的直接上级为一级评价者，占相应的权重，对指标结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管（或者薪酬绩效委员会）为二级评价者，占相应的权重，对一级评价结果负有复核、监督、指导责任。第四章方法与程序第十三条企业高层绩效评价1）企业高层绩效评价适用对象:适用集团总裁、副总裁/总监、各一级子公司总经理、各一级子公司副总经理2）评价周期：对企业高层的绩效评价（P）以季度为周期。3）评价主体和权重：本人自评20%，直接

7、上级评价40%，集团绩效薪酬委员会评价40%4）评价内容由于对企业高层的评价实际上是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检查，评价内容为经营目标完成状况。30002WAa08601经营目标完成的评价重点集中在基于战略分解、落实而制定的关键业绩指标的完成情况。战略目标分解引入平衡记分卡(BSC)的概念,从财务、客户满意度、内部流程、学习和创新四个维度衡量。5）评价程序ò每季度末，企业高层人员需依据公司的经营策略和经营计划，结合目标分解工具（BSC）向公司提出下一绩效计划，制定本系统的策略重点、策略执行方式、关键业绩

8、指标和指标值（或指标达成状况描述）以及管理改进计划；ò企业高层同绩效薪酬委员会沟通，就以上内容进行讨论、主议和审定；ò被评价者与绩效薪酬委员对此达成共识后，由被评价者将确认的内容填入《企业高层人员季度业绩评价表》中计划栏内。ò每季度末到次月初，指标相关负责人将工作目标完成情况记入《企业高层人员季度业绩评价表》中的“实际值”栏。同时，被评价者需完成自评；ò每季