常用管理方法.doc

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1、常用经典管理方法把握全局1、SWOT分析法：  Strengths：优势  Weaknesses：劣势  Opportunities：机会  Threats：威胁  意义：帮您清晰地把握全局，分析自己(内部)在资源方面的优势与劣势，把握环境（外部）提供的机会，        防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。付诸实践2、PDCA循环规则（戴明环）  Plan：制定目标（用“3、SMART原则”）与计划（用“4、5W2H法”）  Do：任务展开，组织实施      （用“5、WBS：任

2、务分解法”开展实施。且注意使用“6、二八原则”注意时间管理）  Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查  Action：纠正偏差，包括分析问题，对策检讨、方案选定、实施纠正。          分析问题——用“11、5M鱼刺法（人、机、料、法、环）”          对策检讨——可用“8、头脑风暴法”、“9、名义群体法”或“10、德尔菲法”           逆向思维，反向思考。          换位思考，站在他人角度思考问题。  工作到一阶段后用“4、5W2H法”向升级提交书面报告。对成果

3、进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。  意义：每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改        进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才        可能取得完善每一项工作，完善自己的人生3、SMART原则  S：Specific具体的，量化的  M：Measurable可测量的  A：Attainable可达到的  R：Relevant相关的  T：Timebased时间的  意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考

4、虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有        具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。【特        别注明：有的又如此解释此原则】  ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；  ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的      数据或者信息是可以获得的；  ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高      或过

5、低的目标；  ——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，与现实工作相关的。可以证明      和观察；  ——T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。4、5W2H法  What：工作的内容和达成的目标  Why：做这项工作的原因  Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人  When：在什么时间、什么时间段进行工作  Where：工作发生的地点  How：用什么方法进行  Howmuch：需要多少成本  意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的

6、思路的条理化，杜绝盲目性。我        们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。5、任务分解法【WBS】WBS：任务分解法（WorkBreakdownStructure)  如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，  最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止WBS  分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通，一对一个别交流小组讨论。  WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的

7、关键因  素，包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解  得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。6、二八原则巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”  按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的  原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的电话是来自20%的朋友  ；80%的总产量来自20%的产品；80%的财富集中在20%的人手中；这启示我们在工作中要  

8、善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情  上。7、OGSM计划法  O--objectives代表目的,指想要达到的  G--goal代表具体细化的目标  S--stategy表示行动策略  M--measurement表示衡量指标  OGSM可用于策划促销活动,各种活动方案等比较具体的操作性的事情8、头脑风暴法  两条原则：1、迟延评判（禁止对各种方案的任何批评）2、量变酝酿质变。