常用经典管理方法

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1、常用经典管理方法作者：傲笑生1、SWOT分析法：入库时间:2003年12月2日Strengths:优势Weaknesses:劣势Opportunities:机会Threats:威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。2、PDCA循环规则Plan:制定目标与计划Do:任务展开，组织实施Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进，同时进

2、入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生3、5W2H法What:工作的内容和达成的目标Why:做这项工作的原因Who:参加这项工作的具体人员，以及负责人When：在什么时间、什么时间段进行工作Where：工作发生的地点How:用什么方法进行Howmuch:需要多少成本意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H,能节约写报告及看报告的时间。4、SMART原则S：Specific具体的M：Measurable可测量的A：Attainable可达到的R：Relevant

3、相关的T:Timebased时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。【特别注明：有的又如此解释此原则】——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；一一R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的，可以证明和观

4、察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。5、时间管理-重要与紧急I急迫丨不急迫IIIIII紧急状况丨准备工作重要丨迫切的问题丨预防措能I限期完成的工作丨价值观的澄清丨你不做其他人也不能做丨计划I丨人际关系的建立II真正的再创造II增进自己的能力IIII

5、IV不丨造成干扰的事、电话丨忙碌琐碎的事重要丨信件、报告丨广告函件I会议丨电话丨许多迫在眉捷的急事丨逃避性活动I符合别人期望的事丨等待时间优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。6

6、、任务分解法[WBS]WBS:任务分解法(WorkBreakdownStructure)如何进行WBS分解：目标-任务-工作-活动WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止WBS分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表7、二八原则巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间

7、中的20%所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的电话是来自20%的朋友；80%的总产量来自20%的产品；80%的财富集中在20%的人手中;这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。8.OGSM计划法0—objectives代表目的，指想要达到的G--goal代表具体细化的目标S--stategy表示行动策略M--measurement表示衡量指标0GSM可用于策划促销活动，各种活动方案等比较具体的操作性的事情8.

8、头脑风暴法头脑风暴法(Brainstorming)是为克服群体压力抑制不同见解而设计的，鼓励创造性思维的常见方法。鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。头脑风暴法仅是一个产生思想的过程。具体做法：6至12人环桌而坐，主持人阐明问题，并保证每个人都完全了解该问题。然后每个人各抒已见，充分发挥想象力，互相启发，发表自已想到的各种可能的选择方案。不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。两条