张高睿教练的核心原理讲解.pdf

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1、张高睿讲解教练的核心原理教练和调适性领导力原本属于互不相关的研究实践成果，但它们在调适性上走向一致。教练技术的可操作性，让人们有了谳适的工具，两者贡献的方向是一致的，两者的结合，可以帮助人们适应变革，创造未来。教练通过对话，调适对方的信念和心态，对方在被教练的过程中自己找到答案，拟订行动计划，创造出符合目标的未来。教练与被教练者之间是互动双向、互相信任的关系，两者的共同目标是达成被教练者的目标。因此，教练不同于顾问、心理辅导和培训等专业技能，教练也不是扮演权威的角色。“对事不对人”是顾问的做法，也是技术型领导

2、者的主要工作方式。顾问的工作建立在大量的资料和数据基础上，为对方提供专业的建议和意见，给出解决问题的答案，帮助对方解决问题，顾问一定是某个领域的专家。教练不提供答案，而是激发对方自己得出答案，教练不一定是专业领域的专家，但他一定是教练人的专家，关注点在完成任务的人身上。心理辅导或心理治疗着重于已经发生的事情，倾向于集中解决旧的问题和旧的痛苦，通过舒缓对方的情绪，给予心理上的帮助，协助对方纠正行为。教练则是着眼于未来，关注目标的设定和未来的行动。心理治疗倾向于应对有心理障碍或者功能失调的人，教练是帮助功能正常的

3、人获得更大的成功。尽管在教练领域内有权威，也就是说，教练可以通过专业的积累成为行业内的权威，但是，在做教练的时候，教练不是扮演权威的角色。组织中的权威一般运用监控的手段，强调管理和指导。教练与被教练者之间不存在监控，是平等的伙伴关系，双方共同学习，深度挖掘。教练的方法不是命令、监控和提示，而是启发和挖掘。张高睿讲解今天的企业管理者，你的工作是什么？管理者的工作不是发现错误，找出故障，也不是评价与责备。管理者的工作是通过教练员工，令他们达到事业的高锋，进而实现自己的目标。如果你更多地倾向于教练，而不是管理，你会

4、做得更好！管理在于教导，而教练重在倾听；管理试图冻结一个问题，而教练重在阻止问题发生；管理问题下达命令，而教练重在迎接挑战；管理在员工的基础上工作，而教练却与员工协同工作；管理对批评不不屑一顾，而教练更愿意承担责任。一个好的教练是积极的、乐观的、耐心的、鼓舞人心的、令人信任的和值得尊敬的。当然这并不表明你是下属的一个好伙伴、好朋友，并不表明你不再掌控，其实你仍然在掌控，只不过是用另一种新的思维来掌控下属。原理很简单，要领导好员工，你必须服务好员工，满足他们的需求。教练的鼓舞性并不是简单的鼓舞性言语及在肩膀的轻

5、拍。作为一个教练，你的工作是怎样使员工更好地工作，包括工作工具、工作时间、工作说明、相关工作问题的答案及免受外界干扰的措施。你的员工尽责么？愿意袒露真相么？愿意为每天应得的薪水付出相应的努力么？你是正确的！你信任员工，才雇佣他们，你相信大多数人是有责任心和诚实的。他们更希望更好地完成工作，告诉他们做什么，充分发挥员工的聪明才智。别忘了，你与员工是为了共同目标来合作共事的，他们做得出色，你也就很出色了。如何激励你的员工？从有丰富工作经验的老手到刚参加工作的新人，所有这些为你工作的人，都被三种强大的动力激励着。1

6、、成功的欲望。如果光说不做，等于无济于事。你的优势来自于你能做什么，并不是他人评价你能做什么，别人并不能赋予你优势。帮助你的员工，掌握新技能，协助他们奋力到达更高的水平，满足他们成功的欲望。2、学习的欲望。如果你的想法是激励员工学习，并且已存在学习进步的阶梯、等级概念或其他其他评价因素，奖惩制度实际上弊大于利，除去薪水、绩效评估及其他任何你可以创造的激励机制，其实员工学习的欲望会很明显，关键是要营造一个学习的氛围。3、奉献的欲望。安排员工做真正有实效的工作，让他们明白，即使是一个大项目上很小的一部分，在宏伟蓝

7、图的建设上，也有他们辛勤的汗水。激励员工的三个简单技巧：独立工作：教练员工明确做这项工作的目标、应负的责任及方法。因人而异：将其各自的能力和才智在工作中得到充分的发挥。既注重过程，又注重结果：过程和结果同样重要，协助员工按步骤工作，并尽量使工作中所获得收益最大化。将必要的资源、员工及一个清晰明确的目标和坚强的后盾结合起来，你不需要教他们学习——他们肯定会自己学！张高睿讲解如何做出更好的决策？作为管理者，你需要做出决策，并且对后果负责。但这并不是说，在决策过程中，你不能或不应该征求同事的意见。“你认为我们应该怎

8、样处理它呢？”这是一个管理者曾经对员工询问的最重要问题之一。管理者在得到答案之前，全发现三种令人惊喜的结果：1表明了你对员工的尊重2表明了你并没有拥有全部的答案3公开身份，给自己一个机会来获得有价值的信息。这些都意味着你可以做出更好的决策。征求意见仅仅是此过程的一半，倾听则是另一半，全身心地倾听员工的意见，通过口头表达和肢体语言来表明你对他们意见的重视。你不需要分享他们的感受，但需要试着去理解他们；